如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距-資料下載頁
2025-05-13 01:56本頁面
【導(dǎo)讀】波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃。勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶。到800萬臺，2020年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ。和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。投資基站等無線通信設(shè)備。這似乎表明，在手機(jī)上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機(jī)大王”，然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎勵。伯·高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以。及職責(zé)要求，然后在每個季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。謂的遠(yuǎn)景型公司。
【正文】 勁。 但是，對于高速發(fā)展的波導(dǎo)，關(guān) 鍵的一步我們?nèi)匀粵]有看到，或者說它的贏利模式和文化內(nèi)涵性的支撐能力并不清楚，而如果沒有這一點(diǎn)，整個公司就是在圍繞利潤和產(chǎn)品而不是圍繞戰(zhàn)略和能力跑一場馬拉松。如果我們對此還有疑問的話，那么可以對比一下摩托羅拉在若干次困境中應(yīng)對危機(jī)的內(nèi)在機(jī)制，我們最后會發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉能夠成功地從困境中站起的原因?qū)嶋H上深深地根植于它的文化之中。摩托羅拉鼓勵自下而上對公司目標(biāo)的承諾和行動，這種分權(quán)思想能夠大大地剌激部門與個人的贏利沖動和創(chuàng)新沖動，一旦某些部門獲得好的發(fā)展機(jī)會或經(jīng)營得更好，這些部門就會獲得摩托羅拉公司文化的支持而獲得 更多的發(fā)展機(jī)會和空間，個人的創(chuàng)新行為和跨業(yè)務(wù)的創(chuàng)造也會獲得公司文化的認(rèn)可。比如現(xiàn)在摩托羅拉手機(jī)中“領(lǐng)導(dǎo)潮流”的 6188 系列，就是當(dāng)年在新加坡的尋呼機(jī)研發(fā)組“自主創(chuàng)新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結(jié)果。比如著名的六西格碼管理法是 1987年由通訊部門的喬治費(fèi)雪（Ｇｅｏｒｇｅ Ｆｉｓｈｅｒ）發(fā)明的，但很快這一辦法就成為摩托羅拉全公司的質(zhì)量管理法，摩托羅拉將其推廣至各個領(lǐng)域而完全不理會ＩＳＯ質(zhì)量體系。這正如Ｐｉｖｏｔａｌ公司總裁Ｐａｎｄｅ說的那樣：“摩托羅拉在公司層面上的成就，是業(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個影響產(chǎn) 品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)的個別改進(jìn)結(jié)果”。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時候，在中國市場摩托羅拉依然可以一枝獨(dú)秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。 所以，比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動力來自于企業(yè)文化與核心競爭力 —— 企業(yè)應(yīng)對變革的集體學(xué)習(xí)能力。由此，你也許就真正理解了我們開始所說的，一個十年的高速發(fā)展公司與一個近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。到目前為止，我們在波導(dǎo)身上看到的，更多的是產(chǎn)品 7 的競爭導(dǎo) 向，這對于產(chǎn)品推廣與市場競爭也許是有效的，但這種訴求如果沒有達(dá)到戰(zhàn)略高度，即不能由此統(tǒng)領(lǐng)和整合波導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，不能由此開始培育獨(dú)特的能力。而沒有統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與獨(dú)特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動通訊精英”的戰(zhàn)略目標(biāo)就將是可望而不可及。 好在波導(dǎo)的路才剛剛開始，于是我們就還有更多想象的空間，波導(dǎo)也還有機(jī)會可以選擇不同的路，我給波導(dǎo)的建議是： 第一， 從摩托多拉在不同階段采取的戰(zhàn)略中了解戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競爭力之間的配合關(guān)系，比如在手機(jī)還是高科技產(chǎn)品時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)能力，而在手機(jī)已趨向消費(fèi)化時強(qiáng)調(diào) 消費(fèi)者導(dǎo)向，這樣做的好處是可以真正分清目前的繁榮中，哪些是對未來具有持久性支撐的因素，哪些只是暫時的因素。比如波導(dǎo)的營銷網(wǎng)絡(luò)，波導(dǎo)就需要問自己，是要像聯(lián)想一樣通過自己是將它只是作為銷售波導(dǎo)產(chǎn)品的工具，這兩者在戰(zhàn)略上是不一樣的，如果是前者，那波導(dǎo)需要加強(qiáng)的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波導(dǎo)則需要根據(jù)市場份額與贏利之間的關(guān)系精兵簡政，“天下第一網(wǎng)”并不是成為手機(jī)老大的必要條件。 第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去 超越對手。根據(jù)消費(fèi)趨勢和技術(shù)趨勢決定你未來的重點(diǎn)是哪一類客戶，為此要做哪一類產(chǎn)品，從而將比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢。比如波導(dǎo)欣賞韓國三星的外觀設(shè)計，派了不少人去學(xué)，事實上，如果你不是決定要做時尚產(chǎn)品市場，并依此去調(diào)整你的結(jié)構(gòu)，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、促銷系統(tǒng)等，你是不可能借此成為一個獨(dú)一無二的公司，從而獲得避免價格競爭的主動權(quán)的。否則你為什么要學(xué)三星呢？三星在外觀設(shè)計上的優(yōu)秀是針對摩托羅拉和諾基亞而言的，三星憑此搶走了不少消費(fèi)者，但我相信摩托羅拉和諾基亞并不會由此去模仿三星，因為他們知道，過分地 學(xué)三星可能不僅不如三星，反而會遭到他們原有消費(fèi)群的反對。 第三，一切成功的起點(diǎn)和歸宿都是企業(yè)內(nèi)在的文化，創(chuàng)造一個能夠使員工對企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生內(nèi)在承諾的機(jī)制和氛圍，是企業(yè)應(yīng)對危機(jī)最重要的基礎(chǔ)。波導(dǎo)正在致力于將員工的利益與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導(dǎo)不要將這種掛鉤只是停留在利益層面，而應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認(rèn)同的理念相一致，報酬才會產(chǎn)生激勵作用。波導(dǎo)獲得持續(xù)發(fā)展能力的動力源有多種，但有一種是至關(guān)重要的，這就是摩托羅拉所說的：只要公司明確指明了方向，公司的經(jīng)理和員工就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn) 目標(biāo)。
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