【導(dǎo)讀】組織架構(gòu)的選擇方案。分別訪談了＃＃股份公司各部門，＃＃＃＃＃。訪談了＃＃和＃＃主要客戶，以了解客戶對＃。確定了評估管理平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)。提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織。了＃＃＃＃中層管理人員及高管層的研討會(huì)，正在對核心管理流程進(jìn)行評估和完善。完成了運(yùn)營小組第一次中期報(bào)告前所有關(guān)鍵職能。制定和細(xì)化運(yùn)營情況調(diào)查表格并進(jìn)行填寫演練輔。導(dǎo)；對＃＃，＃＃公司，和靜＃＃，巴州＃＃，基本完成審核七個(gè)子公司運(yùn)營表現(xiàn)評估表格。正針對各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要。正對公司主要財(cái)務(wù)比例進(jìn)行分析戰(zhàn)略規(guī)劃。已安排收集疆內(nèi)＃＃＃市場信息的工作，并對。各職能部門之間及部門內(nèi)。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位并不適合＃＃。各部門的職責(zé)設(shè)置和劃分仍存在不合。流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同。針對六大管理系統(tǒng)重新定義。部門間的信息共享及反饋在流。缺乏客觀充分的事實(shí)和信。尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績。針對董事會(huì)、股份公司總部。下屬事業(yè)部相對獨(dú)立性較強(qiáng)。雖然意識到管理系統(tǒng)和信息對決策

　　

【正文】 較高 組織對運(yùn)營的影響 管理控制力度 有利于加強(qiáng)總部通過職能部門對下屬公司的管理 專業(yè)化管理 實(shí)現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責(zé)權(quán)分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性 實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)管理的簡易 管理較直接 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 利于 獲取協(xié)同效益 市場銷售競爭力 以區(qū)域?yàn)閱卧慕y(tǒng)一的銷售管理有利于增強(qiáng)市場競爭力 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 49 根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進(jìn)行了評估 方案五：＃＃＃＃各自維持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng) 評估標(biāo)準(zhǔn) 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 未整合可產(chǎn)生協(xié)同效益的職能，如在同一市場的銷售，對相同客戶的管理，未體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略 對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 有利于 快速擴(kuò)展，吸納新并購公司 重組實(shí)施的難 與現(xiàn)狀的差異大小 較小 易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較低 組織對運(yùn)營的影響 管理控制力度 在烏昌地區(qū)以外，有利于加強(qiáng)總部通過職能部門對下屬公司的管理 在烏昌地區(qū)，對銷售管理的難度大 專業(yè)化管理 實(shí)現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責(zé)權(quán)分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性 實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)管理的簡易 管理較直接 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 未充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 在銷售方面， 獲取協(xié)同效益有難度 市場銷售競爭力 以區(qū)域?yàn)閱卧慕y(tǒng)一的銷售管理有利于增強(qiáng)市場競爭力 未實(shí)現(xiàn)徹底的整合 滿足客戶的利益 不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 50 通過理論、案例和現(xiàn)狀的綜合分析，我們初步建議＃＃采用方案四 特點(diǎn) 方案一：事業(yè)部制 ? 總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和對外擴(kuò)張 ? 事業(yè)部相對獨(dú)立，不利于獲取跨區(qū)域的協(xié)同效益 ? 對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高 方案二：職能式管理 ? 總部對下屬單位采取直接管理監(jiān)控，有利于資源整合，獲取協(xié)同效益，突出了專業(yè)化管理 ? 組織缺乏靈活性，市場反映速度慢，特別不利于跨地區(qū)合作 ? 對吸納新公司，進(jìn)一步組織擴(kuò)張的準(zhǔn)備能力較差 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 ? 主要職能集中由總部控制，有利于加強(qiáng)總部通過職能部門對下屬公司的監(jiān)管 ? 強(qiáng)化各職能部門的橫向聯(lián)系和協(xié)同效應(yīng)，有利于發(fā)揮人才潛力和培養(yǎng)各種人才 ? 實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)，對人員素質(zhì)要求較高 方案四 ： 以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心 ? 總部對烏昌地區(qū)的控制較強(qiáng)，便于對主要業(yè)務(wù)的直接管理 ? 有利于快速吸納新公司，并使總部功能充實(shí) ? 有利于總部培養(yǎng)擴(kuò)張的后備力量 ? 從長遠(yuǎn)看，當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，烏昌地區(qū)的組織機(jī)構(gòu)將不適應(yīng)發(fā)展的需要 方案五：＃＃＃＃保持相對獨(dú)立 ? 與現(xiàn)狀差距較小，實(shí)施難度小 ? 不能發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)，特別在烏昌地區(qū)的銷售方面，協(xié)調(diào)難度大 ? 不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 未來可考慮方案 初步推薦方案 為形成最終建議，項(xiàng)目組將對每一個(gè)方案可能產(chǎn)生的效益進(jìn)行測算 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 51 同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議 目前部門名稱 建議 審計(jì)部 ?部門名稱：審計(jì)部 ?保持和加強(qiáng)對下屬子公司的 財(cái)務(wù)審計(jì) 功能 ?建立 管理審計(jì) 功能，以確定： – 子公司經(jīng)營管理活動(dòng)是否遵守股份公司政策 – 子公司經(jīng)營管理與決策流程是否存在漏洞，是否完善 – 子公司生產(chǎn)經(jīng)營流程的有效性、合理性，以及是否得到實(shí)施 財(cái)務(wù)管理部 ?部門名稱：財(cái)務(wù)管理部 ?加強(qiáng)對下屬子公司的 財(cái)務(wù)管理及監(jiān)控 ?加強(qiáng)對總部及下屬公司的 資金調(diào)配管理 ?建立財(cái)務(wù)部的 投資及財(cái)務(wù)分析 功能 – 投資回報(bào)分析和項(xiàng)目預(yù)算管理 – 經(jīng)營表現(xiàn)的財(cái)務(wù)分析 – 投資風(fēng)險(xiǎn)（財(cái)務(wù)）管理 加強(qiáng) 財(cái)務(wù)制度建立和實(shí)施管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 52 同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 目前部門名稱 建議 證券發(fā)展部 ?部門名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃部 – 強(qiáng)化充實(shí)計(jì)劃制定功能，包括 戰(zhàn)略規(guī)劃 （長期）和 經(jīng)營計(jì)劃 （短期） – 加強(qiáng) 投資決策和管理 功能 – 建立市場營銷部，負(fù)責(zé)品牌管理和營銷策劃 人力資源部 ?部門名稱：人力資源部 – 人力資源部的職能應(yīng)當(dāng)從單純對人事管理向支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理發(fā)展 – 以人力資源發(fā)展計(jì)劃為原則，進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、業(yè)績考評和激勵(lì)活動(dòng) – 對下屬公司定崗定編，進(jìn)行組織設(shè)計(jì) . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 53 同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 目前部門名稱 建議 市場部 ?部門名稱：市場營銷部 – 建立 市場營銷 和 品牌管理 系統(tǒng)，強(qiáng)化對市場的了解和對主要客戶群的服務(wù) – 將管理銷售公司職能歸入 銷售公司 – 將市場預(yù)測和主要競爭對手戰(zhàn)略和核心競爭力研究劃入 戰(zhàn)略規(guī)劃部 綜合管理部 ?部門名稱：總經(jīng)理辦公室 ?取消行政部 ?總經(jīng)辦職能重心應(yīng)為向高管層提供支持和協(xié)助，因此應(yīng)具以下功能： – 經(jīng)營信息統(tǒng)計(jì) 和 業(yè)績監(jiān)控 – 行政管理 – 企業(yè)信息技術(shù)管理 （待 IT體系真正建立并達(dá)到一定規(guī)模后可剝離并建立獨(dú)立 IT部門） ?經(jīng)營計(jì)劃制定功能進(jìn)入戰(zhàn)略部 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 54 同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)） 注： (1) 2020年，質(zhì)技辦計(jì)劃單獨(dú)成立一個(gè)部門，全面負(fù)責(zé)技術(shù)質(zhì)量管理工作。 目前部門名稱 建議 企業(yè)技術(shù)中心 ?部門名稱：技術(shù)中心 ?統(tǒng)一負(fù)責(zé)＃＃股份公司全部分廠的技術(shù)研發(fā)公司 ?建立以市場需求為導(dǎo)向的技術(shù)管理體系： – 以市場銷售部門為主導(dǎo)提供關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的市場反饋與研究信息，并做出具體的評估 – 加強(qiáng)對技術(shù)項(xiàng)目的市場與經(jīng)濟(jì)效益分析，建立項(xiàng)目立項(xiàng)的論證體系 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 55 我們將使用“ RACIE”的方法來定義在各關(guān)鍵管理流程實(shí)施中的責(zé)任分工 “RACIE”的描述和定義 在每一個(gè)流程中，不同的部門將擔(dān)任不同的職責(zé)：負(fù)責(zé) (R)， 主持 (A)， 協(xié)同 (C) ， 知曉(I)或?qū)嵤?E） R = 負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行 A = 對流程的產(chǎn)出（制定的政策 /計(jì)劃 /行動(dòng)方案等）和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實(shí)施 C = 參予流程的實(shí)施過程，提供資料 /信息 /數(shù)據(jù)等 I = 獲知流程的產(chǎn)出 E = 負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實(shí)施 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 56 各流程的“ RACIE”分析 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財(cái)務(wù)管理部 審計(jì)部 企業(yè)監(jiān)控部 總裁辦 企業(yè)技術(shù)中心 高管層 分公司 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施 R/E C I C I C A I/E 經(jīng)營計(jì)劃制定 R/E C C C I C A I/E 行業(yè)研究 R/E C I C A I 并購管理 R/E C/E C/E A 項(xiàng)目管理 R/E C/E A 信息管理 R/E C C A 投資決策 R C C I C A/E 培訓(xùn)管理 C R/E I I C A I/E 初步分析 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 57 各流程的“ RACIE”分析（續(xù)） 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財(cái)務(wù)管理部 審計(jì)部 企業(yè)監(jiān)控部 總裁辦 企業(yè)技術(shù)中心 高管層 分公司 組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整 C E I R I 日常人事管理 R/E I I/E 人力資源發(fā)展計(jì)劃 C R/E A 招聘管理 R/E I I A I/E 主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定和評估 C R/E C R 年度定價(jià)計(jì)劃 C R C R/A C/E 初步分析 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 58 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財(cái)務(wù)管理部 審計(jì)部 企業(yè)監(jiān)控部 總經(jīng)辦 企業(yè)技術(shù)中心 高管層 分公司 市場營銷策略 C R/E I A C/E 品牌管理 C R/E C A C/E 財(cái)務(wù)預(yù)算制定 C R/E I I A C/I/E 子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 C R/E I I A C/I/E 財(cái)務(wù)分析 C/I R/E I C/I/E A C/I/E 內(nèi)部審計(jì) C/I R I C/I/E 經(jīng)營業(yè)績考核管理 C C I C I R/C/E I R C/E 行政管理 I I I I I R/E I A I 初步分析 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 59 各流程的“ RACIE”分析（續(xù)） 流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部 人力資源部 市場營銷部 財(cái)務(wù)管理部 審計(jì)部 企業(yè)監(jiān)控部 總經(jīng)辦 企業(yè)技術(shù)中心 高管層 分公司 信息技術(shù)系統(tǒng)建立 C C C C C R/E C A I 信息技術(shù)管理 C C C C C R/E C I 新產(chǎn)品開發(fā)管理 I C C R/E A I/E 新產(chǎn)品 /技術(shù) /工藝 /材料推廣應(yīng)用管理 R/E A I/E 戰(zhàn)略投資 /技改項(xiàng)目管理 C C R A I/E 初步分析 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 60 運(yùn)營改善 本部分報(bào)告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 61 下一步的工作 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 62 下一步 ? 管理平臺(tái) ? 完成對新管理平臺(tái)的評估 — 估算每一個(gè)組織方案可能產(chǎn)生的效益 — 結(jié)合東湖項(xiàng)目對烏昌地區(qū)的產(chǎn)能影響 — 考慮礦產(chǎn)資源的分布對未來發(fā)展戰(zhàn)略的影響，從而對組織的影響 ? 確定公司總部，與子公司的職能劃分 ? 完成設(shè)計(jì)總部缺少的核心管理流程，和指導(dǎo)完善需修改的核心管理流程 ? 兩周后提出最終組織結(jié)構(gòu)的方案 ? 運(yùn)營改進(jìn) ? 分析和總結(jié)運(yùn)營價(jià)值鏈上的主要問題 ? 確定改進(jìn)措施及實(shí)施順序 ? 具體量化 主要 改進(jìn)領(lǐng)域的可能效益 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 1月 7日后進(jìn)入“戰(zhàn)略規(guī)劃”階段 — 疆內(nèi)的礦產(chǎn)資源整合戰(zhàn)略