【文章內(nèi)容簡介】 。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？ ，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠遠高于大多數(shù)可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。這個發(fā)現(xiàn)讓她開始質(zhì)疑，為什么自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續(xù)留在公司呢？4．福利案例你來到一家私營的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調(diào)”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？第四篇：薪酬管理案例分析案例一：北人富士在經(jīng)過一年的調(diào)研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機加工車間外，對薪酬體系進行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴展至10個等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對于技術工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設計提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領域的業(yè)務頂尖人才打下了基礎，由此將會提升企業(yè)的核心競爭力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結(jié)構(gòu)的同時，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權。公司每年將根據(jù)人才市場薪酬指導價位及公司的經(jīng)濟效益進行調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權歸部門管理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經(jīng)理為了使將來的薪酬調(diào)整具有說服力，已開始著手完善部屬員工的績效評價方案并建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實現(xiàn)了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權一體化。寬帶薪酬實施以前，每年都有幾個骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒有一個員工提出調(diào)走。寬帶薪酬大大激勵了員工的工作積極性。穩(wěn)定了員工隊伍，增強了企業(yè)凝聚力。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結(jié)合案例，試說明實施寬帶薪酬的作用。3．簡要說明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設計程序。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟效果迅速提高，財務實力明顯增強。但由于領導層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態(tài)度，縱軸表示該類員工人數(shù)的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術等級工資制和職務等級工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調(diào)整？案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎幾位工作出色的骨干。這件事情本來是一個機密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎了，自己沒有得到獎勵，這表明自己的工作成績不突出，得不到領導的認可，因此與其繼續(xù)“混”下去，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由于自己被老板重獎，結(jié)果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）結(jié)合案例，說明績效獎勵計劃的含義。（2）運用所學知識，分析案例中IBM日本總部的激勵手段的弊端。（3）說明企業(yè)就薪酬制度與員工進行公開、坦誠地溝通，對提高員工公平感和認同度的影響。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設計進行評價。（2）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。（3）結(jié)合案例，試分析企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性在吸引、保留和激勵員工方面的重要性。案例五：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵功能有哪些體現(xiàn)。(2)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進?(3)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?參考答案：案例一： 答：，通過壓縮原有工資等級的數(shù)目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。一般來說，每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破