【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，以及圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)進(jìn)步計(jì)劃和投資計(jì)劃，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)想。此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。人力資源管理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下：一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：（1）對(duì)問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營(yíng)者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對(duì)銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動(dòng)市場(chǎng)的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。（2）對(duì)哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長(zhǎng)期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度?（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作?（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全?（7）文件整理工作是否順利?（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)?（9）更正錯(cuò)誤工作情況是否多?（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查?（11）有無消除違法行為的安排?（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?（13）是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整?（14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全?（15）環(huán)境是否良好?（16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。（17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金?如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。（18）一年提出多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。（20）有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。（21）對(duì)職員取得股份是否有限制。二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：（1）人力資源記錄是否完整；（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；（4）對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育；（5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；（2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合；（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適；（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：①應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。④認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。⑤培育部屬也可使管理者成長(zhǎng)。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長(zhǎng)的話，自然也就無法教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下:(一)工資總額診斷它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的?（2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見?（3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力?（二）工資體系診斷工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性；（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望；（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。（三）基本工資診斷進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；（2）工作業(yè)績(jī)?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的；（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。（四）獎(jiǎng)金診斷發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤(rùn)分配，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是：（1）受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、人事方針的關(guān)系如何；（2）發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；（3）獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；（4）獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個(gè)過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。企業(yè)人力診斷過程，是一個(gè)“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評(píng)價(jià)，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)真評(píng)定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。五、人際關(guān)系診斷人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：（一）是否有明確的工作目標(biāo)（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見；（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；（6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。（二）情報(bào)交流的狀況如何（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯；（2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；（4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何（1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門還是專門顧問，或者人力資源部門；（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。六、計(jì)劃功能診斷一個(gè)公司除了要編制長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：（1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。（2）在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營(yíng)主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來?（3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題?（4）請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法?案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表序號(hào)項(xiàng)目是尚可否審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”）轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同討論使它共有化能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低掌握部門的實(shí)態(tài)平時(shí)會(huì)掌握部門的情緒，鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地思考、行動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo)設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績(jī)、合作等，并加以肯定了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動(dòng)與方法研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)序號(hào)項(xiàng)目是尚可否 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng)管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛嗾莆詹块T的工作，確實(shí)地回答部屬的問題發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表）：①公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。②有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表序 號(hào) 項(xiàng) 目 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng)管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。案例三：職責(zé)合作診斷診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)：①與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。②除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要什么，并徹底執(zhí)行。診斷內(nèi)容如下表所示：職責(zé)合作診斷表序號(hào) 項(xiàng) 目制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解決相關(guān)聯(lián)的問題 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法不會(huì)造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助是 尚可 否審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)提供其他單位支援人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支持單位的人選工作計(jì)劃診斷表審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”)序號(hào) 項(xiàng) 目是 尚可 否在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃工作場(chǎng)所是問題叢生的地方，對(duì)于發(fā)生的問題都積極思考努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）制定正