【文章內(nèi)容簡介】 度之大可想而之。（二）企業(yè)人力資源管理意識存在明顯偏差首先，以人為本的理念尚未被中小企業(yè)所真正接受。許多中小企業(yè)認為人力資源管理就是對員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，未能正確把握人力資源管理的核心：員工的激勵及員工績效的改善。其次，許多企業(yè)的經(jīng)營者認為有錢便有人，認為給員工發(fā)放較高工資，員工就必須對企業(yè)死心塌地，過于強調(diào)錢的重要性，管理者與員工關系緊張，缺少一個輕松愉悅的工作環(huán)境，忽略了心理薪酬，結(jié)果是雖然投入了較高的薪酬成本，但對員工的激勵效果并不佳。另外，企業(yè)管理人員沒有真正意識到人力資源的主導地位。中小企業(yè)的經(jīng)營者往往將有限的資源集中于能為企業(yè)直接帶來經(jīng)濟效益的生產(chǎn)和銷售等方面，而在“不能帶來直接經(jīng)濟效益的、只是花錢的”人力資源管理方面投入嚴重不足。（三）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性人才的引進是企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序，而中小企業(yè)在人才引進上存在著以下問題：1．缺乏規(guī)范的招聘流程企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點”。結(jié)果往往是招聘企業(yè)多次重復性地到本地或地區(qū)的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。2．選拔人才的方法上的單一落后科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。這樣難以保證人才的進入。3．中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，在經(jīng)營管理上多半是家族式管理，是“唯親而舉”而并非“唯賢所舉”我國大多數(shù)的中小企業(yè)仍然采用家族式管理模式，任人為親，效率低下。據(jù)調(diào)查90%的中小企業(yè)財務管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員40%是朋友或親戚。許多中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，在創(chuàng)業(yè)初期往往有親朋好友組成的，但是當企業(yè)發(fā)展大一定規(guī)模時仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍是家庭作坊式的武斷決策階段。這樣不僅直接影響了人才的工作積極性，更阻礙企業(yè)的發(fā)展。（四）績效評估隨意性強，缺乏客觀標準績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯(lián)系密切，實際中小企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。1．績效評估目的單一中小企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要?？冃гu估的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一重要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。這種錯誤的認識導致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經(jīng)常是不愿意讓員工知道其績效評估結(jié)果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。3．績效評估的公正公開性不高由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。4．績效管理隨意性強受到家長式領導風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。（五）人力資本投入不足，培訓機制不完善人力資源管理論認為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正常現(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓。而許多中小企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現(xiàn)在三個方面:1．對培訓認識不到位許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資，有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓的經(jīng)費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓經(jīng)費。既然認為培訓資金是成本，企業(yè)就對培訓資金加以嚴格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。2．沒有系統(tǒng)科學的培訓制度首先是沒有一個培訓規(guī)劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。3．不敢培訓新進員工不少中小企業(yè)錄用新員工后，不敢對新員工進行培訓，擔心企業(yè)出資對新員工進行培訓后，工作幾個月新員工離職，從而造成經(jīng)濟上的得不償失。其實不然在企業(yè)經(jīng)營管理中，只要制度健全，在企業(yè)內(nèi)部推行人性化管理，以人為本，合理的實行激勵機制，真正做到獎勤罰懶、公平合理。企業(yè)好比一個大家庭，員工就是大家庭的一分子，大家庭里重視有他的存在，反之的心中就會有大家庭，讓員工有歸屬感，在內(nèi)部營建一個和諧的氛圍，用感情投資感化員工。如果企業(yè)不給員工提供培訓機會，其后果適得其反。(六)中小企業(yè)薪酬管理存在缺陷，薪酬激勵機制不健全有的中小企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，更嚴重的極端是不少中小企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達不到當?shù)卣O立的最低工資標準，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對中小企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。薪酬問題是公司與雇員沖突的焦點所在；且資金的良好周轉(zhuǎn)和充足是保持企業(yè)生命力旺盛的關鍵。所以中小企業(yè)不可避免從人力成本這個問題上來打主意。而雇員為了生存,薪酬常常是其工作動力的源泉。工資獎勵和各種福利是一種吸引并保持員工盡力工作以達到組織目標的有效手段。對于大多數(shù)人來說,工作和獎勵決定了他們生活水平的高低,可以滿足他們的基本生活需要,因此中小企業(yè)必須按時發(fā)放工資,不拖不扣,還應給予績效獎勵,多增加福利措施。而上面的這些行動中小企業(yè)是漠視的。但是公司對員工的處罰卻是十分積極的。這樣的薪資政策似乎嚴重挫傷了員工工作的積極性,傷害了員工對公司的認同感和歸宿感。第四篇：當前事業(yè)單位人力資源管理中存在問題當前事業(yè)單位人力資源管理中存在問題 人力資源管理