【文章內(nèi)容簡介】 整合所節(jié)約的費用 … 總部采取哪些措施能帶來最高的增值 股東價值管理 運營優(yōu)化（ 6個，數(shù)字化，電子商務(wù)） 各事業(yè)部如何協(xié)調(diào)合作 分銷和生產(chǎn)的整合 采購 銷售 移動怎樣培訓管理人才 招聘 輪崗 正式培訓 有挑戰(zhàn)性的任務(wù) 移動達到多高的多元化程度較理想 移動的各種業(yè)務(wù)應(yīng)發(fā)展到哪個程度 是否應(yīng)進一步擴大跨地區(qū)的運營 哪些資產(chǎn)的收購與出售能發(fā)揮最大的作用？ 用怎樣的標準來評估潛在交易 篩選、審慎調(diào)研、收購和兼并后整合需要哪些能力？ 最有效的企業(yè)結(jié)構(gòu)與治理模式應(yīng)是怎樣的？ 總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的職能 各個實體應(yīng)怎樣聯(lián)系起來 總部應(yīng)怎樣監(jiān)督事業(yè)部 需要建立哪些流程 需要收集和分析哪些信息？ 打好基礎(chǔ) 通過多元化 創(chuàng)造價值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 集團公司的戰(zhàn)略體系 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 設(shè)定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn) 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對移動的潛在影響 事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構(gòu)成 理解可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略思想的根本 突破口在于發(fā)現(xiàn)、促進優(yōu)勢的發(fā)展，并實現(xiàn)其資本價值 理解業(yè)務(wù)細分需要對業(yè)務(wù)效益有深入的了解 突破口在于發(fā)現(xiàn)、促進細分市場發(fā)展并實現(xiàn)資本價值 事業(yè)部所運營業(yè)務(wù)所在的細分市場增長率將對影響到事業(yè)部建立競爭優(yōu)勢的能力 突破口在于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高增長的細分市場并建立相應(yīng)的地位和能力 競爭優(yōu)勢 細分市場 增長 業(yè)務(wù)細分 事業(yè)部 戰(zhàn)略 顧客需要 理解顧客需要和不滿之處是創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵 突破口在于發(fā)現(xiàn)和滿足未滿足的需要和未履行的承諾 舉例：競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 ? 總產(chǎn)量 ? 累計經(jīng)驗 ? 平臺（范圍）產(chǎn)量 舉例 的顧客基礎(chǔ) ? 限制產(chǎn)品規(guī)格 ? 注重價值鏈環(huán)節(jié) ? 注重顧客細分 ? 市場 ? 降低復雜性成本 舉例 西南航空的航線結(jié)構(gòu) ? 管理運營資本 ? 限制人數(shù) ? 分銷 ? 技術(shù) 舉例 沃爾瑪?shù)膸熵? 管理 ? 勞動力 ? 原材料 ? 獲得資本的成本 /便利性 ? 獲得信息的成本 /便利性 舉例 耐克對國外勞動力的使用 舉例 的專利 ? 法規(guī) /專利 ? 獲得自然資源的便利性 流程成效 要素成本 繼 承 規(guī)模 成本 總量 重點 舉 例 對顧客需求的深入了解有助于制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略 舉例：汽車行業(yè)顧客 技術(shù)復雜性 (指數(shù) ) A 產(chǎn)品 (1) 技術(shù)評級 超軟 B 軟 C 高強度 D 超軟 F 高強度 G 超軟 I 高強度 J 超軟 L 高強度 P 超軟 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 A B C D F G I J L P = 各種衡量組群中的總體顧客需求為每年 50,000噸 毛利貢獻 (美元 /噸 ) 競爭 當年 明年可能會增加 (1) = 電鍍， = 熱鍍， = 未鍍膜冷軋鋼板 資料來源：項目經(jīng)驗 高 低 低 高 經(jīng)驗 制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗基礎(chǔ)上的嚴密分析、判斷和創(chuàng)造力 制定戰(zhàn)略的原則 制定戰(zhàn)略是一個基于假想的循環(huán)往復的過程 假想、分析、修改 應(yīng)注重原因，而非癥狀（ 5個?為什么?） 癥狀應(yīng)用來尋找需要分析的領(lǐng)域 使用分析而非預感 ?事實是我們的朋友? 邏輯清晰 創(chuàng)新而非沿襲 既用直覺又要用更高層次的?拼湊?能力 好的戰(zhàn)略應(yīng)該 … 表述明白 量化的機會，明確的風險 以邏輯為基礎(chǔ) 內(nèi)外部都與競爭環(huán)境一致 使用準確的數(shù)據(jù)，源于嚴密的分析 全面 考慮到戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營和信息 得到整個領(lǐng)導組的支持 隨著環(huán)境和競爭者的變化不斷回顧和修改 制定戰(zhàn)略分五個步驟 首先要明確優(yōu)勢的來源，然后評估戰(zhàn)略 描述階段 優(yōu)勢階段 未來階段 方案階段 選擇階段 描述業(yè)務(wù)細分市場及其特點 確定現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的來源和動因及事業(yè)部的相對地位 評估競爭優(yōu)勢來源和事業(yè)部地位的未來變化范圍 運用模式認識技術(shù)，制定和量化可行的戰(zhàn)略方案 通過評估方案的風險與可行性，選擇最佳戰(zhàn)略 理解優(yōu)勢來源 評估戰(zhàn)略 幫助過諸多中國公司完成了這一過程 以三種方式量化戰(zhàn)略方案 還需要分析戰(zhàn)略在應(yīng)對外部環(huán)境變化中的承受力 /敏感性 對事業(yè)部和總部的影響 ? 銷量 /份額 ? 成本結(jié)構(gòu) ? 價位 ? 利潤水平 ? 創(chuàng)造的股東價值 ? 所需時間 /資源 競爭優(yōu)勢 ? 優(yōu)勢來源 ? 優(yōu)勢大小 ? 優(yōu)勢為什么能帶來預期利潤 ? 怎樣創(chuàng)造和維持優(yōu)勢 負面影響 ? 機會成本 ? 對自身業(yè)務(wù)的影響 ? 復雜性成本 ? 增加現(xiàn)有競爭劣勢 （如庫貨管理） ? 分散管理層的時間 對移動的啟示 部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題 事業(yè)部戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 移動的現(xiàn)有運營怎樣建立可持續(xù)的優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 參照 協(xié)同效應(yīng)潛力 顧客價值 防止在重點客戶市場中的份額下跌 進一步了解競爭者的供應(yīng) 顧客需要 對顧客應(yīng)怎樣進行細分？ 核心領(lǐng)域內(nèi)顧客的具體需求是什么 顧客認為最有價值的服務(wù)是什么 隨著時間推稱顧客的需要將發(fā)生怎樣的變化 5年后哪些地方需要做得更好 細分市場增長 行業(yè)供求關(guān)系可能發(fā)生什么變化？ 需求變化有哪些組成因素？ 什么新產(chǎn)品 /服務(wù)會變得重要 業(yè)務(wù)細分 哪個業(yè)務(wù)最有發(fā)展前景？ 機會空間有多大？ 每項業(yè)務(wù)各有什么特點？ 新細分市場的最佳切入戰(zhàn)略是什么 收購還是自然成長？ 合伙關(guān)系的潛力 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 集團公司的戰(zhàn)略體系 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 設(shè)定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn) 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對移動的潛在影響 國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法 控股公司會對幾個主要的指標負責 … 主要衡量方法是國有企業(yè)資產(chǎn)價值的增加 衡量一家控股公司股東資產(chǎn)的年增長率 績效目標經(jīng)國務(wù)院討論 以每年實現(xiàn)一定比例的增長為目標 國有企業(yè)管理委員會對績效進行監(jiān)督和審核 .... 同時也會注意到許多其它的關(guān)鍵績效指標 與業(yè)務(wù)績效直接相關(guān)的幾個關(guān)鍵績效指標 銷售 顧客滿意度 員工發(fā)展 股東回報 也與其它一些與國家政策決定相聯(lián)系的目標有關(guān) 就業(yè)率 社會安全與穩(wěn)定責任 國家指導的項目 國家規(guī)定價格合同的執(zhí)行 必須把這些高層目標轉(zhuǎn)化為事業(yè)部有意義的績效目標 這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關(guān)聯(lián)？ 根據(jù)的經(jīng)驗，優(yōu)化事業(yè)部目標和績效評估 的幾個要素 優(yōu)化的系統(tǒng) 促進長期價值創(chuàng)造 非爭議的 難以投機取巧 反映了經(jīng)營模式的區(qū)別 相同的?伸縮性? 所有事業(yè)部的待遇大體相同 透明度 明確事業(yè)部怎樣實現(xiàn)目標 易于實施 與薪酬簡單掛鉤 領(lǐng)先公司把價值創(chuàng)造目標層層下達到事業(yè)部的績效衡量 舉例：德國工業(yè)品企業(yè) 94 95 96 97 98 99 0 0 0 資產(chǎn)利用率 利潤率 資產(chǎn) 回報 銷售回報 (%) 94 95 96 97 98 99 94 95 96 97 98 99 盈利能力 0 總投資 (百萬美元 ) 94 95 96 97 98 99 資產(chǎn)增長率 94 95 96 97 98 99 價值創(chuàng)造 0 x 價值 (百萬美元 ) 確保目標與各事業(yè)部有關(guān)，并與集團總體目標協(xié)調(diào)一致 注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩蓋 資料來源：客戶工作 事業(yè)部內(nèi)部目標可再劃分為更詳細的績效衡量目標 總投資 新的投資 撤資 經(jīng)營利潤 成本 價格 運營 管理 成本 數(shù)量 安裝時間 資產(chǎn)壽命 殘值 投入的價格 生產(chǎn)效率 有價值產(chǎn)出的 % 損耗 員工數(shù)量 每位員工的平均成本 事業(yè)部的關(guān)鍵績效指標必須與總體價值創(chuàng)造目標相聯(lián)系 資產(chǎn)利用率 運營資本效率 固定資產(chǎn)利 用率 應(yīng)付天數(shù) 應(yīng)收天數(shù) 壞帳比率 倉儲周期 利用率 平均 高峰 停工時間 停工天數(shù) 績效目標與員工的薪酬掛鉤能進一步促進價值創(chuàng)造 績效企業(yè)文化 績效衡量選擇 激勵薪酬體制 目標設(shè)定（公司和事業(yè)部） 績效報告 計劃和預算制定 計劃評估 資源配置 績效評估是確保價值創(chuàng)造的關(guān)鍵 績效評估至關(guān)重要 … 對于公司總部來說，了解事業(yè)部是怎樣運作，以幫助他們相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略和運營是至關(guān)重要的 績效跟蹤和報告使公司和事業(yè)部能夠持續(xù)評估績效并在必要時采取相應(yīng)的行動 提供指導和反饋 灌輸規(guī)范和一致性 … 但不一定很麻煩 跟蹤和報告流程應(yīng)該側(cè)重于關(guān)鍵價值衡量 ... 利潤率衡量 長期價值創(chuàng)造 ...和價值動因 貿(mào)易利潤 資產(chǎn)利用率 總投資 分析應(yīng)該側(cè)重于績效而不是數(shù)字上的虧損 如：跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)超過或落后于期望 績效評估是一種預警機制 發(fā)現(xiàn)公司總部必須關(guān)注之處 公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效數(shù)據(jù) 舉例：客戶 資本支出 2023 2023 業(yè)務(wù) 2023年收入 價值創(chuàng)造 計劃 2023年 利潤率 (1) 利潤 (2) 資產(chǎn)利用率 20232023年投資增長計劃 戰(zhàn)略重要性 批準資金 水平 A B C D E F