【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 普遍，在管理人員中這種情況也十分常見(jiàn)。戴明說(shuō)：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責(zé)所在，也不了解怎樣做才對(duì)。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來(lái)。他們多半不敢問(wèn)問(wèn)題，也不敢表明立場(chǎng)。”“ 恐懼 所造成的實(shí)際損失，相當(dāng)驚人?！? ? 戴明認(rèn)為，許多人不敢問(wèn)問(wèn)題的原因，是因?yàn)楹ε乱l(fā)爭(zhēng)端或受到責(zé)備，另外，管理階層缺少一套解決問(wèn)題的制度。在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在很冒險(xiǎn)，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或者問(wèn)太多問(wèn)題，會(huì)使上司感到威脅，采取某種方式來(lái)報(bào)復(fù)自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進(jìn)，員工才能培養(yǎng)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心， 恐懼 感才會(huì)消失。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 破除 部門(mén)之間的 藩籬 ? 質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個(gè)部門(mén)。研究、發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團(tuán)隊(duì)精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問(wèn)題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動(dòng)上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。 ? 為了說(shuō)明部門(mén)間的 藩籬 無(wú)處不在，戴明舉了一個(gè)鞋廠的例子。他說(shuō)，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對(duì)暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門(mén)展示。推銷人員果然不負(fù)眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個(gè)故事并不能說(shuō)明已經(jīng)“成功”了，因?yàn)橛唵翁嗔?，多到工廠無(wú)力承接 —— 設(shè)計(jì)人員和銷售人員從來(lái)就沒(méi)有征求過(guò)生產(chǎn)部門(mén)的意見(jiàn)。結(jié)果生產(chǎn)部門(mén)斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無(wú)法交貨，生意告吹。 ? 如果公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門(mén)，都分別以自己為中心的方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為念，公司就會(huì)逐步喪失長(zhǎng)期利潤(rùn)、工作樂(lè)趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。 ? 對(duì)此，戴明主張，將公司視為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理，明智地?cái)U(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵(lì)溝通，提供不同部門(mén)人員的非正式對(duì)話機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 撤除那些 要求員工零缺點(diǎn)及提 高生產(chǎn)力 標(biāo)準(zhǔn)等 的標(biāo)語(yǔ)口號(hào) ? 戴明再三重申，貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)、搞訓(xùn)示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對(duì)立的關(guān)系。因?yàn)樵S多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無(wú)法左右，不應(yīng)一味要求員工。 ? 戴明說(shuō)：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 —— 馬很聰明，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動(dòng)，都追不上干草，它們就會(huì)干脆不動(dòng)。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會(huì)發(fā)生。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)?！? ? 因此，管理者需要扎扎實(shí)實(shí)地去解決問(wèn)題，而不是富有想象力地空喊口號(hào)?？蘸翱谔?hào)的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。放棄華而不實(shí)，是質(zhì)量工作的起點(diǎn)。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除 目標(biāo)管理及 管理人員的數(shù)值目標(biāo) ? 戴明十分明確地告誡：“績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量?！? ? 企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來(lái)的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核的原因。 ? 目標(biāo)管理、目標(biāo)、評(píng)分或排名績(jī)效考核（控制管理）無(wú)法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說(shuō)的：“我們被自己最大的努力毀掉了?！? ? 如果不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)股市或地震，同樣也就無(wú)法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)，往回壓實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊。如果實(shí)行目標(biāo)績(jī)效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測(cè)量人們的表現(xiàn)。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙 ? 金錢(qián)并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時(shí)候甚至比金錢(qián)更有意義。在管理過(guò)程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，并及時(shí)給予反饋，以解決他們的實(shí)際問(wèn)題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對(duì)待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對(duì)自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。 ? 根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導(dǎo)文件不知所云、上級(jí)考慮不周造成的趕工、過(guò)時(shí)的工程圖、工作完成后又變更設(shè)計(jì)導(dǎo)致返工、主管無(wú)知、工具和設(shè)備有問(wèn)題、與管理層沒(méi)有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績(jī)效評(píng)定是胡鬧、供應(yīng)商提供的不合格品、得不到技術(shù)協(xié)助。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進(jìn)自己的工作，消磨工人的榮譽(yù)感。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1鼓勵(lì)每一個(gè)人自我教育與提高（建立學(xué)習(xí)型組織） ? 企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會(huì)消失，但某些新的工作機(jī)會(huì)也會(huì)出現(xiàn)。因此，戴明強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)應(yīng)該向員工明確表示，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)能力的提高，失去自己的工作?！币龅竭@點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識(shí)、自我改進(jìn)的氣氛，提供促進(jìn)員工提高自己的內(nèi)在動(dòng)力。這一點(diǎn)，戴明同德魯克強(qiáng)調(diào)的“真正的培訓(xùn)只能是自我培訓(xùn)”不謀而合。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1 不能坐而論道，而要采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型 ? 管理層應(yīng)該要針對(duì)前面的十三點(diǎn)內(nèi)容，付諸實(shí)施。遵循 PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。所謂 PDCA循環(huán)，即計(jì)劃（ Plan） → 實(shí)施（ Do） → 查核（ Check）→ 行動(dòng)（ Act）的連續(xù)循環(huán)。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”（ ShewhartCycle）。由于這個(gè)概念是由戴明引進(jìn)日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。如下圖所示。 管理 十四要 點(diǎn) ? PDCA循環(huán)的第一步是制定計(jì)劃，通過(guò)分析某一過(guò)程，找出需要改進(jìn)的問(wèn)題。也許會(huì)找出很多問(wèn)題，這時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問(wèn)題，然后根據(jù)問(wèn)題設(shè)計(jì)理想目標(biāo)，以及怎么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的方法，需要做哪些工作等等； ? 第二步是著手實(shí)施這個(gè)計(jì)劃； ? 第三步是將計(jì)劃實(shí)施情況與原計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)，看是否一致，有無(wú)偏頗；第四步是采取措施，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 ? 完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識(shí)，開(kāi)始下一輪循環(huán)，通過(guò)不斷重復(fù)，達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。 PDCA循環(huán)的特點(diǎn) P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A 維持 維持 維持 提高 提高 大環(huán)套小環(huán) 不斷上升的循環(huán) 王婆的 PDCA(一） ? 王婆是同事小王的奶奶， 70多了，但身板硬朗，和小王一樣，閑不住，有空時(shí)