【文章內(nèi)容簡介】 源啤酒股份公司面臨的主要競爭環(huán)境 ? (1)機會 。亞洲啤酒市場穩(wěn)步增長，國內(nèi)市場發(fā)展?jié)摿艽螅瑖抑С謬衅髽I(yè)發(fā)展，經(jīng)濟落后地區(qū)市場有待開發(fā)，延邊地區(qū)旅游較興旺。 ? (2)威脅 。國內(nèi)外的競爭者積極參與市場競爭，國內(nèi)啤酒市場呈現(xiàn)供大于求的局面，省內(nèi)競爭對手實力不斷增強。市場競爭激烈，消費者對國內(nèi)外著名品睥和本地品牌認(rèn)同率高，啤酒銷量受國家經(jīng)濟狀況和天氣等因素制約。 ? (3)優(yōu)勢。 在本地和周邊地區(qū)有較高的品牌知名度，企業(yè)有一定的投資能力，有一定的技術(shù)實力，質(zhì)量有保證，桶裝啤酒成本 較低，利潤率較高。 ? (4)劣勢 。銷售市場范圍小，產(chǎn)品價格較高，在省內(nèi)品牌認(rèn)同率較低。 競爭對手的情報研究 ? 競爭者和競爭對手 ? 競爭者 —中觀層次上 ? 競爭對手 —微觀層次上（有能力與企業(yè)抗衡的競爭者） ? 案例 長虹電視機 ? 競爭對手與合作者 合作競爭 ? “你并不需要熄滅別人的燈光以使自己明亮” 勃納德。巴魯奇 ? “當(dāng)共同創(chuàng)建一個市場時，商業(yè)運作的表現(xiàn)是合作；而當(dāng)進行市場分配時，商業(yè)運作的表現(xiàn)是競爭” —布蘭登勃格 競爭是永恒的！！合作是暫時的、有條件的??！ ? 競爭對手分析的目的 ? 是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定基礎(chǔ)和有機組成。通過對企業(yè)主要競爭對手的分析，以求最大限度的利用企業(yè)與其競爭對手的不同之處，揚長避短，避實就虛，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)在對抗中占得先機，立于不敗之地。 ? 競爭對手分析所遵循的思路 ? 在本行業(yè)中我們在與哪幾個企業(yè)競爭？ ? 競爭對手戰(zhàn)略行動意味著什么？其嚴(yán)重程度如何？ ? 競爭對手哪里易受攻擊？ ? 我們應(yīng)當(dāng)在哪里領(lǐng)域回避正面沖突？對哪些領(lǐng)域的攻擊有可能導(dǎo)致拼命的反擊？ ? 在競爭對手分析問題上，即不能盲目樂觀，也不能畏難悲觀 ? 競爭對手分析的實質(zhì) ——是圍繞著競爭對手的情報研究，是分析競爭對手的 戰(zhàn)略、意圖、優(yōu)勢、弱點和反應(yīng) ，是競爭情報研究的核心內(nèi)容。 ?競爭對手分析的理論基礎(chǔ) —博弈論 ? 是運用數(shù)學(xué)方法來研究有利害沖突的雙方在競爭性活動中是否存在自己制勝對方的最優(yōu)策略，以及如何制定這些策略等問題。 ? 案例： 1。齊威王與大將田忌賽馬 2。囚徒的困境 啟示：各人追求利己行為而導(dǎo)致的最終結(jié)局是一個“納什均衡”，也就是對所有人都不利的結(jié)局。 ? 博弈論－ 是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡，也就是說，當(dāng)一個主體的選擇受到其他主體選擇的影響，而且反過來影響到其他主體選擇時的決策問題和均衡問題。 一個完整的博弈應(yīng)當(dāng)包括五個方面的內(nèi)容： ? 第一，博弈的參加者，即博弈過程中獨立決策、獨立承擔(dān)后果的個人和組織； ? 第二，博弈信息，即博弈者所掌握的對選擇策略有幫助的情報資料； ? 第三，博弈方可選擇的全部行為或策略的集合； ? 第四，博弈的次序，即博弈參加者做出策略選擇的先后； ? 第五，博弈方的收益，即各博弈方做出決策選擇后的所得和所失。 ? 納什均衡是指這樣一種均衡：在這一均衡中，每個博弈參與人都確信，在給定其他參與人戰(zhàn)略決定的情況下，他選擇了最優(yōu)戰(zhàn)略以回應(yīng)對手的戰(zhàn)略。”也就是說，所有人的戰(zhàn)略都是最優(yōu)的。而講解“納什均衡”的最著名的案例就是“ 囚徒的困境 ”。 ? a,b兩個囚徒， a坦白 b抵賴， b判 10年， a判 1年 .若兩人均坦白則各判 5年，若兩人均抵賴則都判 2年。 a， b面臨抉擇。 顯然最好的策略是雙方都抵賴，結(jié)果是大家都只被判 2年。但是由于兩人處于隔離的情況下無法串供，按照亞當(dāng) 斯密的理論，每一個人都是一個“理性的經(jīng)濟人”，都會從利己的目的出發(fā)進行選擇。這兩個人都會有這樣一個盤算過程：假如他招了，我不招，得坐 10年監(jiān)獄，招了才 5年，所以招了劃算；假如我招了，他也招，得坐 5年，他要是不招，我就只坐 1年，而他會坐 10年牢，也是招了劃算。綜合以上幾種情況考慮，不管他招不招，對我而言都是招了劃算。兩個人都會動這樣的腦筋，最終，兩個人都選擇了招，結(jié)果都被判 5年刑期。 ? 原本對雙方都有利的策略 (抵賴 )和結(jié)局 (被判 1年刑 )就不會出現(xiàn)。這就是著名的“囚徒困境”。它實際上反映了一個很深刻的問題，這就是個人理性與集體理性的矛盾 ? 國外競爭對手分析的成功經(jīng)驗 ? 波特競爭對手分析模型 什么驅(qū)使著競爭對手 競爭對手在做什么和能做什么 未來目標(biāo) 現(xiàn)代戰(zhàn)略 存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面 該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭 競爭對手及反應(yīng)概貌 競爭對手對其目前地位滿意嗎 ? 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？ 競爭對手那里易受攻擊？ 什么將引起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？ 自我評價 企業(yè)實力 關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè) 強項和弱項 ? 普賴斯科特的競爭對手跟蹤 金字塔模型 每月一次 每季一 次 每年一 次 決策 更新 數(shù)據(jù) 基層數(shù)據(jù)庫 持續(xù)不斷地進行 零散信息 點 ? 競爭對手分析的通用程序 ? 競爭對手分析的四部曲 ? 分析競爭對手的市場目標(biāo)和營銷策略 ? 低成本策略 ( 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)） ? 差異策略 （后起之秀） ? 集中策略 （大型國企） ?分析競爭對手的優(yōu)勢與劣勢 ? 市場占有率 ? 心理占有率 ? 情感占有率 ?分析競爭對手的心理狀態(tài)和反應(yīng) ? 從容型 （過于自信或后發(fā)制人） ? 選擇型 ? 兇猛型 （ ? 神秘型 ?搜集情報，提出對策 ? 競爭對手分析的主要步驟 來源于科特勒的競爭對手分析鏈 （ 1）辨識并確定競爭對手 （ 2）識別與判斷競爭對手的目標(biāo)與假設(shè) （ 3）確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略 （ 4）評估競爭對手實力 （ 5）預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式 （ 6）選擇要攻擊或回避的競爭對手 競爭對手的辨識與確認(rèn) 是競爭對手分析的必要前提 ? 辨識競爭對手要有大局觀 行業(yè)競爭的波特模型（現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、替代者、買方和買方） ? 競爭對手識別的標(biāo)準(zhǔn)與分類 ? 辨識標(biāo)準(zhǔn) （ 1）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) –從提供產(chǎn)品的角度 明確主要競爭產(chǎn)品 同行是冤家 （ 2）市場標(biāo)準(zhǔn) –從市場角度（顧客群） 明確細(xì)分市場 ? 競爭對手的類型 （ 1）當(dāng)前的競爭對手和潛在的競爭對手 （ 2）直接競爭對手和間接競爭對手 ? 競爭對手確認(rèn)的原則 ? 綜合性原則 ? 要害性原則 ? 戰(zhàn)略性原則 蘋果電腦公司 “遠(yuǎn)交近功” ? 動態(tài)性原則 蘋果電腦公司 “三十年河?xùn)|，三十年河西” 注意： 選最關(guān)鍵、最直接的競爭對手（相似性大） 數(shù)量要適當(dāng) 視覺地圖法 競爭對手辨識案例： 1 可樂公司 2 別克公司 沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的盟友 ? 識別與判斷競爭對手的目標(biāo) 競爭對手的目標(biāo)決定著競爭對手的行動 ? 從競爭對手動因看 ? 獲利能力、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先地位、服務(wù)領(lǐng)先地位 ? 從企業(yè)發(fā)展階段看 ?不同的發(fā)展階段有不同的目標(biāo) ? 競爭對手目標(biāo)的信息存在于競爭對手的 生產(chǎn)經(jīng)營歷史和競爭對手 管理層 的背景中。 ? 確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略取決于競爭對手的競爭目標(biāo)和在市場中的位置。 ? 無差別選擇目標(biāo)市場策略 ? 集中性選擇目標(biāo)市場策略 ? 選擇多個細(xì)分市場策略 ? 評估競爭對手的強勢與弱點 ? 銷售額、市場占有率、邊際利潤、投資報酬率、新投資計劃、產(chǎn)能利用率等 ? 判斷競爭對手強項和弱項的信息要素： ? 產(chǎn)品 ? 代理商 ? 營銷與銷售 ? 運作、 ? 研究開發(fā)和工程能力 ? 總成本 ? 財務(wù)實力 ? 組織 ? 綜合管理能力 ? 公司業(yè)務(wù)組合、 （ 2）評估競爭對手的能力 ? ] 核心能力 ? 成長能力 ? 快速反應(yīng)能力 ? 適應(yīng)變化能力 ? 持久能力 ? 預(yù)測競爭對手的反應(yīng)形態(tài) ? 從容型 ? 選擇型 ? 兇猛型 ? 神秘型 ? 選擇攻擊或回避的競爭對手 ? 選準(zhǔn)攻擊目標(biāo) ? 弱小的對手、強大對手、實力相當(dāng)?shù)膶κ?、具有破壞性的對? ? 選準(zhǔn)回避對象 ? 兇猛型反應(yīng)的對手、品行良好的對手 案例 ? TCL集團是由 5000元貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團，經(jīng)過十幾年的拼搏， TCL集團實現(xiàn)了誕生 ——成長 ——再成長 ——成熟的三次跨越。1999年前的主要產(chǎn)品領(lǐng)域為家電、通訊、電工。 ? 1998年 TCL集團資產(chǎn)總額 58億元，凈資產(chǎn) 18． 7億元，在