tcl集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)
2025-07-26 08:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 途，其間充滿了許許多多的機(jī)會(huì)和陷講。原先預(yù)料到的，以及沒有預(yù)料到的問題接踵而來。一、合作伙伴 TCL與GVC合資TCLGVC以后，分析了自己的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為自己存在以下四種可利用資源: (1)在國(guó)內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。 (2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國(guó)的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。 (3)有營(yíng)銷、銷售經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化基礎(chǔ)。 (4)GVC在技術(shù)、產(chǎn)品、制造、采購等方面約有利條件和支持。 然而，令TCL尷尬的是，第四項(xiàng)資源原本以為能夠得到很好的運(yùn)用，但事實(shí)證明，GVC并沒能給TCLGVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個(gè)出錢的股東。TCLGVC的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)認(rèn)為這是GVC的整個(gè)體制所造成的，TCL原先忽略了這一點(diǎn)。TCLGVC是由GVC集團(tuán)總部來投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部(無顯示器)，無線通訊事業(yè)部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團(tuán)總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCLGVC要產(chǎn)出一個(gè)完整的PC，就得跟這四個(gè)事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當(dāng)然地把TCLGVC當(dāng)成了客戶。零配件的價(jià)格以及加工費(fèi)用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強(qiáng)在這種情況下經(jīng)營(yíng)TCLGVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當(dāng)大的支持和信任。二、人才 TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴(yán)重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCLGVC欲成立的時(shí)候，選誰作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。TCL集團(tuán)內(nèi)部對(duì)IT熟悉的人才非常少，TCLGVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實(shí)李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營(yíng)銷的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)。楊偉強(qiáng)1989年從鄭州工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過一段時(shí)間，1994年加入TCL集團(tuán)鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時(shí)間便超額完成全年計(jì)劃任務(wù)的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強(qiáng)便被提升為TCL電器銷售公司市場(chǎng)推廣部部長(zhǎng)，后升至負(fù)責(zé)營(yíng)銷的總經(jīng)理。楊偉強(qiáng)營(yíng)銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗(yàn)，無疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強(qiáng)的離開將意味著什么，特別是在當(dāng)時(shí)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的情況下。李東生權(quán)衡再三，最終還是任命楊偉強(qiáng)掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開，TCL集團(tuán)擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。該公司董事長(zhǎng)、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時(shí)還找不到合適的人選。楊偉強(qiáng)現(xiàn)已任TCLGVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進(jìn)斯坦福大學(xué)工商管理碩士研究生嚴(yán)勇。他畢業(yè)于北京大學(xué)數(shù)學(xué)系本科，計(jì)算機(jī)系博士研究生。他曾任職美國(guó)科藍(lán)技術(shù)發(fā)展公司總經(jīng)理、美國(guó)慧智(遠(yuǎn)東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對(duì)IT行業(yè)相當(dāng)?shù)厥煜?。然而，從人力資源上看，他屬于空降部隊(duì)，還需在TCL作一段時(shí)間的磨合與鍛煉。TCL在人才運(yùn)用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。三、技術(shù) TCL在技術(shù)上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術(shù)維度對(duì)IT企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有至關(guān)重要的影響。 四、組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)在TCL跨越多個(gè)行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見附圖5。 TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個(gè)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目枕還只能各自獨(dú)立運(yùn)行，它們之間的服務(wù)按市場(chǎng)行情進(jìn)行正常的商業(yè)結(jié)算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢(shì)呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應(yīng)用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統(tǒng)集成，從來不負(fù)責(zé)采購PC，現(xiàn)在它卻要負(fù)責(zé)采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實(shí)施起來卻非常復(fù)雜和困難。五、銷售渠道 TCL集團(tuán)最核心、最堅(jiān)利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營(yíng)部一分銷點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國(guó)各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營(yíng)部以及6000多人的營(yíng)銷大軍，銷售觸角遍布國(guó)內(nèi)中心城市。TCLGVC成立之后，楊偉強(qiáng)認(rèn)為家電網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構(gòu)筑PC的銷售渠道。TCLGVC建立了272人的員工隊(duì)伍，其中直接從事營(yíng)銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會(huì)城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個(gè)渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對(duì)TCLGVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)內(nèi)容、方式上的差異，但其目標(biāo)顧客是一樣的，面對(duì)的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時(shí)期內(nèi)在全國(guó)鋪開渠道，廣泛地接近客戶。而且這種做法與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家電腦銷售渠道家電化的趨勢(shì)也是一致的。六、文化 家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對(duì)穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準(zhǔn)軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的主觀能動(dòng)性。TCL對(duì)自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強(qiáng)的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國(guó)改革開放的前沿省市，對(duì)新事
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