【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部?jī)?yōu)勢(shì)。 CIMS則更強(qiáng)調(diào)集成等。 鑒于我國(guó)企業(yè)發(fā)展的不平衡，在管理信息系統(tǒng)(MIS)建設(shè)時(shí)，片面追求采用先進(jìn)生產(chǎn)管理模式是不行的，不具備一定的條件。特別是人員素質(zhì)的條件，超前實(shí)施，不僅不能取得實(shí)效，還可能引起災(zāi)難性的后果。對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)管理模式的應(yīng)用研究，我們建議： 1．對(duì)于相對(duì)穩(wěn)定的大批量流水線或重復(fù)生產(chǎn)企業(yè)，例如家用電器、發(fā)動(dòng)機(jī)、汽車等企業(yè)，可采用 JIT技術(shù)，用客戶訂單驅(qū)動(dòng)的拉式計(jì)劃，抓零配件的齊套性，不斷發(fā)現(xiàn)流水線的瓶頸環(huán)節(jié)或問(wèn)題，進(jìn)行改進(jìn)以提高工效和降低成本。同時(shí)注意應(yīng)用小組工作方式，發(fā)揮員工的主動(dòng)性，簡(jiǎn)化組織機(jī)構(gòu)、開發(fā)過(guò)程及一切不增殖的環(huán)節(jié)，增加流水線的柔性，以適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化的要求，創(chuàng)造條件逐步過(guò)渡到LP生產(chǎn)模式。2．對(duì)于絕大多數(shù)以多品種、小批量為特征的制造業(yè)企業(yè)，可采用MRPII技術(shù)，按預(yù)測(cè)和訂單，依產(chǎn)品的提前期編制生產(chǎn)計(jì)劃，保證按計(jì)劃、有秩序地均衡生產(chǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)資源的效能。同時(shí)做好CIMS總體規(guī)劃，廣泛采用先進(jìn)制造技術(shù)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將各單項(xiàng)應(yīng)用集成起來(lái)，逐步過(guò)渡到 CIMS模式。3．敏捷制造強(qiáng)調(diào)采用先進(jìn)制造技術(shù)和高柔性、可重組的工藝設(shè)備，強(qiáng)調(diào)靈活重組“虛擬企業(yè)”，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)。要求具有良好的內(nèi)外部環(huán)境條件：如Internet提供通訊、技術(shù)資料、圖紙和需求的迅速準(zhǔn)確相互傳遞的資源共享?xiàng)l件；龍頭企業(yè)的主導(dǎo)能力及權(quán)威性。 共同利益為紐帶的伙伴協(xié)作關(guān)系；各有所長(zhǎng)、所短的互補(bǔ)性；開發(fā)新產(chǎn)品利潤(rùn)的豐厚及相互分配的合理性等。當(dāng)前我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)尚不具備，可在條件較好的企業(yè)試點(diǎn)。客戶聯(lián)盟面對(duì)不斷出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)和變革，企業(yè)如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額并維持牢固的客戶？作為一個(gè)供應(yīng)商（不管是你供應(yīng)的是實(shí)物產(chǎn)品還是服務(wù)）你需要讓顧客認(rèn)為并且確實(shí)是以最小的代價(jià)得到最完滿的商品或服務(wù)，也許你有一天會(huì)意識(shí)到：公司的成長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的最大源泉就在于致力于和客戶的密切合作幫助客戶創(chuàng)造新的價(jià)值，那么你幸運(yùn)的走了一條正確的道路客戶聯(lián)盟.價(jià)值搜尋的三個(gè)階段：第一階段：搜尋能夠滿足客戶日益增長(zhǎng)的要求的新方式。一代經(jīng)理為消除質(zhì)量問(wèn)題、增進(jìn)產(chǎn)品連貫性、實(shí)現(xiàn)“零缺陷”操作而努力工作。第二階段：重新設(shè)計(jì)的全盛時(shí)期。一些大膽的經(jīng)理們從根本上重新設(shè)計(jì)里商業(yè)運(yùn)作模式，以此來(lái)增進(jìn)其滿足客戶高速上升的期待值的能力。第三階段：轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻袈?lián)盟?？蛻袈?lián)盟：邏輯與忠告 1． 銷售咨詢邏輯：幫助客戶認(rèn)清問(wèn)題，然后出售給他們最好的產(chǎn)品。忠告：如果沒(méi)有穩(wěn)固的資源和良好的運(yùn)作來(lái)支持，效果將會(huì)適得其反。2． 補(bǔ)償服務(wù)邏輯：客戶會(huì)對(duì)供應(yīng)商將一次負(fù)面的經(jīng)歷，如一次服務(wù)失誤，轉(zhuǎn)化為正面效果而贊嘆不已。忠告：如果補(bǔ)償服務(wù)成為標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序的一部分的話，它將掩蓋其潛在的難題，并導(dǎo)致同樣的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生。3． 識(shí)別與忠心方案邏輯：當(dāng)收到與眾不同的特殊關(guān)照時(shí)，客戶會(huì)表現(xiàn)的更加忠心耿耿。忠告：不要通過(guò)友好的培訓(xùn)、直呼其名和免費(fèi)贈(zèng)券代替真正需要提供的實(shí)質(zhì)價(jià)值。4． 客戶關(guān)照邏輯：你為客戶提供的便利越多，就越有可能發(fā)展出共同獲勝的關(guān)系。忠告：不要接近錯(cuò)誤的對(duì)象，不要使客戶過(guò)于安逸。5． 市場(chǎng)微型化邏輯：把你的大規(guī)模市場(chǎng)化整為零，并給予每一部分特定的處理方式，從而提高客戶的滿意程度。忠告：不加約束的變化與不精確的定位能夠毀掉你的預(yù)期結(jié)果?？蛻袈?lián)盟的核心在于樸素而基本的承諾：交付成果。這并非僅僅意味著滿意和高興，而是對(duì)客戶特殊需求制定最佳解決方案?？蛻袈?lián)盟型公司十分清楚客戶購(gòu)買的不僅僅是產(chǎn)品或是服務(wù)，他們真正購(gòu)買的是效益，效益越大，他們才會(huì)購(gòu)買更多的產(chǎn)品和服務(wù)。聯(lián)盟必須遵循三條規(guī)律：第一：展開你的商業(yè)想象力。為客戶搜尋永遠(yuǎn)最佳的解決方案。第二：培育溝通渠道。聯(lián)盟不是一項(xiàng)交易，更不是一錘子買賣，它是一個(gè)隨著不斷交付可靠結(jié)果而發(fā)展的信任和開放的動(dòng)態(tài)關(guān)系。第三：承諾、承諾，再承諾。聯(lián)盟起始于新的需求和新的關(guān)系，滿足這些需求和培植這些關(guān)系，需要敏捷、靈活，還需要一種文化、一個(gè)系統(tǒng)、一項(xiàng)評(píng)估手段和經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)。既是：想象力、溝通和承諾。 　聯(lián)盟的規(guī)律與模式 客戶聯(lián)盟的核心在于樸素而基本的承諾：交付成果。這并非僅僅意味著滿意和高興，而是對(duì)客戶特殊需求制定最佳解決方案?？蛻袈?lián)盟型公司十分清楚客戶購(gòu)買的不僅僅是產(chǎn)品或是服務(wù)，他們真正購(gòu)買的是效益，效益越大，他們才會(huì)購(gòu)買更多的產(chǎn)品和服務(wù)。從真正的難題到真正的解決方案，三種模式： 1．定制模式 提交最合適的解決方案。 2．引導(dǎo)模式 指引客戶走向成功。 3．合伙人模式 創(chuàng)新與結(jié)合與客戶共同進(jìn)行：合作設(shè)計(jì)、同步運(yùn)作、業(yè)務(wù)結(jié)合?！∷沟俑窭恼摿餍泄芾? 美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家Joseph E. Stiglitz（斯蒂格利茨）也就是現(xiàn)代最流行經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書的作者，他對(duì)《“經(jīng)濟(jì)學(xué)”小品和案例》一書中關(guān)于什么是好的管理的討論中發(fā)表了對(duì)流行管理技術(shù)和思潮的見解，雖然我們不能說(shuō)他的觀點(diǎn)有多么正確，但是他以理性看待現(xiàn)代管理方法的出發(fā)點(diǎn)對(duì)每個(gè)思考管理、從事商業(yè)的人都具有重要意義。他談到：“盡管企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與股票持有者的利益可能存在沖突，美國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者仍然覺(jué)得自己在為企業(yè)努力。每年的暢銷書排行榜幾乎肯定為一兩部保證可以提供更好管理方法的著作留有一席之地。這些著作的暢銷表明，如何成為好的經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)引起廣泛關(guān)；而這些著作之間可能相互矛盾的建議則顯示美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們多年以來(lái)一直相信保證成功的秘訣其實(shí)近在咫尺，唾手可得?！弊髡呓又仡櫿f(shuō)5060年代得美國(guó)管理書籍基本是教導(dǎo)大家按照一定得步驟進(jìn)行決策確認(rèn)目標(biāo)、規(guī)劃方案、檢查目標(biāo)、逐步接近目標(biāo)。他評(píng)論說(shuō)“企業(yè)目標(biāo)是顯而易見得，就是盈利和增加股票市值，困難之處在于如何達(dá)到這一目標(biāo)?！?，“40年代前的簡(jiǎn)單處方根本沒(méi)有為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者決策時(shí)面臨的兩大問(wèn)題即不確定性和信息的局限性提供任何幫助，也沒(méi)有給出任何有助于解決員工激勵(lì)這一基本問(wèn)題的建議?！睂?duì)比現(xiàn)代的流行管理書籍，他舉例說(shuō)明：“湯姆. 彼得斯和羅伯特. 沃特曼合著的流行書《追求卓越》，主題是成功之道在于效仿書中列舉的杰出企業(yè)的做法，而這些杰出企業(yè)的特點(diǎn)在于全力追求成功和關(guān)心雇員?！碑?dāng)然，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和商學(xué)院的學(xué)生搶購(gòu)了數(shù)百萬(wàn)本，使此書榮登暢銷書榜首。隨后他談到“然而幾年以后，他們確認(rèn)的杰出企業(yè)似乎遇到麻煩。比如，沒(méi)有人民航空創(chuàng)立以來(lái)一直默默無(wú)聞，此書高度贊揚(yáng)了其富有創(chuàng)造性的員工政策，然而在此書出版后的兩年這家杰出的小公司破產(chǎn)被大陸航空收購(gòu)。總的來(lái)看，以后5年，名列中的公司并不比其它公司好過(guò)”。隨后，他又談到“就在5年以后，兩位作者分別又炮制出兩部管理書籍，繼續(xù)兜售他們的成功秘訣”，“當(dāng)然，這次杰出企業(yè)名單與5年前的版本有很大的不同”他談到“現(xiàn)在市面上許多管理書籍”混淆了啟示性的逸事與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)濟(jì)研究之間的區(qū)別。列舉某些成功故事同夸大幾個(gè)失敗例子一樣，并不能證明什么。清醒的讀者應(yīng)該知道，在企業(yè)取得成功之后，要把它們辨認(rèn)出來(lái)使很容易的。但是究竟有幾個(gè)企業(yè)使根據(jù)建議而行，結(jié)果遭到失敗呢？具有作者所指出特點(diǎn)的企業(yè)，其成功率是否高于沒(méi)有這些特點(diǎn)的企業(yè)呢？選取幾個(gè)符合作者設(shè)想的已經(jīng)創(chuàng)造良好效益的企業(yè)并不能在這兩者之間建立必然聯(lián)系，甚至不能證明平均而言這些企業(yè)獲得的利潤(rùn)更高。一個(gè)問(wèn)題的系統(tǒng)研究要求全面觀察所有案例，而無(wú)論它們是成功還是失敗”。 當(dāng)然從他的評(píng)論中我們明顯的可以感覺(jué)到作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的他與管理學(xué)家之間的區(qū)別，當(dāng)然他分析有些是有失偏頗的，但是總的來(lái)說(shuō)，他讓我們明白：也許真實(shí)的業(yè)績(jī)需要自己付出努力，沒(méi)有固定的公式可以供我們成功，已經(jīng)成功的不能確保明天繼續(xù)成功，別人一個(gè)偶然的成功也不能導(dǎo)致自己效仿的必然成功經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該有很強(qiáng)的理性。業(yè)務(wù)流程重組基礎(chǔ)企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢(shì)。1 流程重組的類型1990年，美國(guó)MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類型的BPR。 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：⑴ 功能內(nèi)的BPR通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù)。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。⑵ 功能間的BPR是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過(guò)程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。⑶ 組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供應(yīng)商通過(guò)GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過(guò)EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來(lái)的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。 2 流程重組的原則BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下基本原則：⑴ 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要通過(guò)重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。⑵ 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過(guò)程中的延時(shí)和誤差，并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。⑶ 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒(méi)有高層管理者的明確支持，則很難推行。⑷ 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。⑸ 建立通暢的交流渠道從企業(yè)決定實(shí)施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳BPR帶來(lái)的機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。BPR思想是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來(lái)有如下原則：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過(guò)去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)和專家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購(gòu)所具優(yōu)勢(shì)的條件下，自己作出采購(gòu)計(jì)劃。當(dāng)與流程