【文章內(nèi)容簡介】 資業(yè)務(wù)和前兩者相比是集成了各自的優(yōu)點。中國平安集團(tuán)的業(yè)務(wù)構(gòu)成是以保險業(yè)務(wù)作為最主要的盈利方式，同時借助保險業(yè)務(wù)提供的雄厚資金不斷擴(kuò)展銀行業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)，目的就是全方位投入金融市場，提升自己在金融混業(yè)中的地位。眾所周知，平安集團(tuán)在我國保險行業(yè)市場中已經(jīng)擁有非常大的影響力和市場占有率，相比于保險業(yè)務(wù)，銀行一直是平安集團(tuán)戰(zhàn)略上相對落后的板塊。因此，平安集團(tuán)為實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升綜合競爭力一定會想盡辦法彌補銀行業(yè)務(wù)。2008 年，中國平安投資富通（Fortis .,）時出現(xiàn)巨大戰(zhàn)略失誤，導(dǎo)致虧損，之后中國平安迅速將國際化的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，將發(fā)展戰(zhàn)略放在國內(nèi)市場，重新整合集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有的可用資源，并制定出未來5年將依靠保險業(yè)務(wù)保證利潤穩(wěn)定增長，未來3到10年銀行以及資產(chǎn)管理將成為新的利潤增長點，未來5到15年則以企業(yè)年金、消費信貸、新渠道、新型健康險和第三方資產(chǎn)管理作為又一個新的利潤增長點的發(fā)展戰(zhàn)略。要想要實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，對于中國平安保險集團(tuán)來說，銀行的渠道是至關(guān)重要的，深發(fā)展無論在哪方面都滿足平安 的要求也就成為了中國平安的并購目標(biāo)。并購經(jīng)過2009年6月，中國平安經(jīng)過深思熟慮選定了對深發(fā)展銀行的并購方案，%的股份和現(xiàn)金，其收購總價約為291億元人民幣。到2010年6月，平安集團(tuán)持有深發(fā)展銀行的股份達(dá)到大額提升，占到總股本的30%左右。自此，深圳發(fā)展銀行成為中國平安旗下控股子公司，平安對深發(fā)展有了控股權(quán) 周立、《中國平安并購深發(fā)展經(jīng)濟(jì)績效研究—給予公司理財?shù)囊暯恰贰ⅰ镀诳撐摹贰?011年。（三）、并購的績效評價財務(wù)分析法表格 1 并購前后中國平安財務(wù)變化狀況 數(shù)據(jù)來源：公司年報，詳見指標(biāo)時間盈利能力償債能力發(fā)展能力凈資產(chǎn)收益率（%）營業(yè)利潤率（%）銷售毛利率（%）流動比率（%）股權(quán)乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率（%）總資產(chǎn)增長率（%）凈利潤增長率（%）2008年（并購前一年）2009年（并購當(dāng)年）2010年（并購后一年）10．02011年（并購后兩年）圖表 1 中國平安并購深發(fā)展前后的盈利能力發(fā)展趨勢通過圖表可以看出，三條線呈陡坡向上趨勢。在并購之前（如2008年），%%，%，整體盈利能力都很低，主要原因是在2008年，中國平安投資富通時出現(xiàn)暫時性的巨大虧損，導(dǎo)致其盈利能力急劇下降。并購深發(fā)展后，從2009年起，其凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率和銷售毛利率都大幅上升，說明并購后，中國平安的盈利能力得到提升，綜合競爭力有所提高。圖表 2：中國平安并購深發(fā)展前后的償債能力變化趨勢由圖表2看出，三條線呈平緩趨勢，無大起大落。%，表明在08年，其增加了財務(wù)杠桿，這是為了滿足企業(yè)成長性和提高凈資產(chǎn)收益率的需要。2009年至2011年其各項償債能力比率變化不大，也都保持在一個相對合理的水平?？傮w而言，并購后中國平安的風(fēng)險水平處于一個可控狀態(tài)。圖表 3中國平安并購深發(fā)展前后發(fā)展能力變化趨勢由圖表可以看出，兩條線在2010年交點處分道揚鑣。在2008年，%%，成長局勢舉步維艱，這也主要是由于投資富通失敗，造成資金大量流出。從2009年到2011年，中國平安的總資產(chǎn)增長率和凈資產(chǎn)增長率大幅上升，由此我們推出，并購活動的協(xié)同效應(yīng)提高了中國平安的成長能力。表格 2 并購前后深發(fā)展的財務(wù)變化狀況 數(shù)據(jù)來源：公司年報，見　 指標(biāo) 時間盈利能力償債能力發(fā)展能力凈資產(chǎn)收益率（%）營業(yè)利潤率（%）銷售毛利率（%）流動比率（%）股權(quán)乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率（%）總資產(chǎn)增長率（%）凈利潤增長率（%）2008年（并購前一年）2009年（并購當(dāng)年）2010年（并購后一年）2011年（并購后兩年）圖表 4并購前后深發(fā)展的盈利能力變化趨勢%%，可謂經(jīng)營慘淡，到了2009年至2011年，其營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和銷售毛利率幾乎升高了百分之二十幾，可謂是相當(dāng)可觀的成績。說明并購對深發(fā)展的盈利能力起到了一定的提升作用。%%有所下降，但是這屬于正常范圍內(nèi)，所以總體上來看，并購后深發(fā)展的盈利能力是有所提高的。圖表 5并購前后深發(fā)展的償債能力變化趨勢2008年，深發(fā)展的流動比率、%、%，從 2009年開始，由相應(yīng)指標(biāo)可以看出，深發(fā)展在成長性提高的條件下，資產(chǎn)負(fù)債率和股權(quán)乘數(shù)都下降了，風(fēng)險管理明顯加強，經(jīng)營風(fēng)險也有所降低，說明并購對深發(fā)展的償債能力有所提高。而且總觀其2008年到2011年流動比率的縱向數(shù)據(jù)，可以看出其指標(biāo)呈小幅上升趨勢，說明深發(fā)展并購后的短期償債能力也有了大幅提高。此次并購案例從財務(wù)水平上講還是較為成功的。圖表 6并購前后深發(fā)展的發(fā)展能力變化趨勢2008年，%%，2009年，%%，相比于2008年來說，表面上增長率相差并不大，實質(zhì)上在新橋投資全面撤出后，中國平安注入等價資產(chǎn)的局面下，深發(fā)展取得相對穩(wěn)定的資產(chǎn)增長率，這應(yīng)該算得上一個很大的增長。2010年，%%，增長勢頭非常明顯?？傊①徎顒拥膮f(xié)同效應(yīng)提高了深發(fā)展的成長能力。結(jié)合以上中國平安和深發(fā)展的財務(wù)指標(biāo)分析來看，并購后兩家企業(yè)無論是盈利能力、償債能力還是成長能力都得到了提高，由此我們得出的結(jié)論是此次中國平安并購深發(fā)展的并購績效是顯著的。EVA分析法表格 3 并購前后中國平安EVA變化 數(shù)據(jù)來源：公司年報數(shù)據(jù)來源：見　　　　　　　指標(biāo)　時間調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）投資資本（NA）資本成本率（WACC）EVA=NOPATNA*WACC2008年（并購前一年）16800000091136000000 175250402242009年（并購年）16787250000121665000000 40058796902010年（并購后一年）19308000000142861000000 192361657132011年（并購后兩年）37843500000252578000000 28194467389圖表 7 并購前后中國平安的EVA變化趨勢表格 4 并購前后深發(fā)展的EVA變化 數(shù)據(jù)來源：公司年報數(shù)據(jù)來源：見　　　　　　　指標(biāo)時間調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）投資資本（NA）資本成本率（WACC）EVA=NOPAT NA*WACC2008年（并購前一年）1099498875024365072000 98149614762009年（并購年）1139375625029932323000 101262085442010年（并購后一年）1381546425045220039000 119228171242011年（并購后兩年）3013991400094635693000 25555949728圖表 8 并購前后深發(fā)展EVA的變化趨勢由圖表走勢可以看出，通過兩個公司在并購前一年至并購后兩年的EVA值的分析比較，并購方中國平安在并購前一年EVA值小于零，說明中國平安的資本收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以彌補其付出的資本成本費用，分析其主要原因是由于2008年投資富通失敗，導(dǎo)致資金大量外流，致使該企業(yè)一度陷入困境。2009年之后隨著中國平安并購深發(fā)展，平安的EVA逐年上升，使之前的營業(yè)效率的到改善，說明并購績效顯著，并購是成功的。而作為被并購方的深發(fā)展的EVA在被并購后也不斷呈現(xiàn)上升趨勢，即產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。由此可以看出此次并購績效顯著，并購是成功的。四、提高我國上市公并購績效的建議企業(yè)間的并購在我國發(fā)展的時間還并不算太長，因此任然還有很多路要走，本文就企業(yè)在并購過程中出現(xiàn)的一些問題和產(chǎn)生的績效、同時結(jié)合我國上市公司所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在實證分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)改善并購績效的一些措施：合理選擇并購戰(zhàn)略作為并購企業(yè)，首先要有遠(yuǎn)見卓識，并購決策應(yīng)以從長遠(yuǎn)利益為出發(fā)點來考慮，一位真正成功的企業(yè)家永遠(yuǎn)不會只考慮短期效應(yīng)。企業(yè)不應(yīng)該基于財務(wù)動因去選擇并購目標(biāo)，而是基于戰(zhàn)略并購動因，并購之前一定要做好可行性研究，將并購所帶來了的風(fēng)險降到最低。實證研究表明，就我國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀而言，企業(yè)通過同行業(yè)的并購整合來實現(xiàn)增強綜合競爭力的方式更優(yōu)于縱向并購?；旌喜①忞m然能避免原來所處行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高潛在的獲利機會，但是在實施混合并購前要謹(jǐn)慎決策，并購后要進(jìn)行整合，這些都是決定混業(yè)并購是否成功的重要因素，因此不能盲目的進(jìn)行多元化擴(kuò)張。重視并購后的整合并購后的整合是并購過程中至關(guān)重要的階段也是最容易導(dǎo)致問題發(fā)生的階段。例如財務(wù)及資產(chǎn)的整合、組織制度及生產(chǎn)的整合、人力資源的整合、文化的整合等等都是并購后整合的主要內(nèi)容，彼此環(huán)環(huán)相扣，任何一部分出錯都有可能導(dǎo)致并購的失敗。因此并購后的整合直接關(guān)系到并購成功與否。在并購后整合中應(yīng)該重點關(guān)注這兩個問題：(l)、對于并購后相對系統(tǒng)的