【文章內容簡介】 目前受國家宏觀調控政策的影響，很多沒有上規(guī)模的電解鋁企業(yè)正面臨著破產、關閉、停產的窘境。集體鋁業(yè)公司得益于近幾年集團公司對丹江鋁業(yè)持續(xù)擴建與發(fā)展的戰(zhàn)略決策，剛達到國家規(guī)定的鋁行業(yè)最低規(guī)模。但還是受政策影響，鋁業(yè)公司第一電解鋁廠全部關閉，減少電解鋁產能1萬噸，800余人轉崗或下崗，直接減少銷售收入4838萬元、利潤921萬元；第二電解鋁廠2005年將關停，將減少。由于生產規(guī)模太小，在與國內相關企業(yè)競爭時，并沒有優(yōu)勢可言（除去電廠廉價電力供給）。集團要想在激烈競爭的鋁業(yè)市場中立于不敗之地，進而發(fā)展壯大，就必須本著以“鋁業(yè)為龍頭”的發(fā)展思想，按照“相關多元化”的思路，在現有鋁冶煉上下游產品的基礎上，重點向下游鋁深加工發(fā)展，提高產品技術含量和附加值。延伸鋁產業(yè)鏈，達到規(guī)避投資風險的目的。實質性地把資本走出去，在投資環(huán)境良好、交通、市場便利的地方尋求合作伙伴，使投資風險進一步降低。如利用山西豐富的煤炭資源和當地優(yōu)厚的投資政策，興辦了丹源碳素。依托離市場近、投資伙伴理想的優(yōu)勢，鋁業(yè)公司的資本、技術和人員走出去，開發(fā)了江蘇昆山高精度鋁板帶項目。目前集團碳素產能已達18萬噸，、江蘇昆山10萬噸高精度鋁板帶項目和浙江衢州3萬噸干法氟化鋁項目，一個“水電－電解鋁－鋁深加工”聯(lián)營的完整產業(yè)鏈條已經初具規(guī)模。（三）有待整合的松散層電石、鐵合金等除鋁業(yè)以外的高耗能產業(yè)。2004年這些單位的經營情況如下：單位：萬 單位名稱 資產負債凈資產凈利潤職工總人數(在崗)/人應發(fā)工資鋼廠134380606717277423 （181）278鐵合金7125811599015679 （403）859碳化硅54986194695174392 （132）343綜合實業(yè)（電石廠）45053685820649206 （52）592 資料來源：2004年集團公司年度財務報表從上面反映的數據來看，集團公司所轄電石、鐵合金等除鋁業(yè)以外的高耗能產業(yè)經營普遍不景氣，除電石廠有649萬的盈利外，其他企業(yè)都處于虧損狀態(tài)或瀕臨虧損。我們還必須注意到，目前中國三大高能能行業(yè)——電石、鐵合金及焦炭的生產能力已嚴重過剩。中國國家發(fā)改委2004年12月28日在其網站上公布了《關于進一步鞏固電石、鐵合金、焦炭行業(yè)清理整頓成果規(guī)范其健康發(fā)展的有關意見的通知》。通知稱，目前中國電石、鐵合金及焦炭三大行業(yè)生產能力均達到去年實際產量的二至三倍，其生產能力已遠遠超出市場需求，呈現嚴重過剩局面，不僅造成社會資源的浪費，企業(yè)亦面臨巨大的經營風險。2005年起，這三大高耗能行業(yè)將被提高準入門檻。此外，從宏觀層面上來看，當前我國正處在經濟體制轉軌、經濟結構調整、經濟增長方式轉變三者并行的重要時期。資源需求激增、供不應求的形勢已顯露明顯，國家根據經濟運行情況，倡導科學發(fā)展觀，以促進經濟的可持續(xù)發(fā)展、經濟與社會的和諧發(fā)展，鼓勵企業(yè)從事低能耗、低污染、高附加值的產業(yè)，再者這些企業(yè)與公司確定的“以水電為基礎，以鋁業(yè)為龍頭，依靠自身優(yōu)勢，沿產業(yè)鏈向外穩(wěn)健擴張”的發(fā)展戰(zhàn)略中的水電和鋁業(yè)都關聯(lián)不大。綜合以上因素考慮，我們認為這部分資產應盡快按照國家有關主輔分離改制分流的政策從集團公司剝離出來，收縮戰(zhàn)線，將有限的資源集中于主業(yè)，精干主業(yè)，形成集團公司的核心競爭力。文教衛(wèi)及后勤等事業(yè)單位。分離企業(yè)辦社會職能是形勢所迫，大勢所趨，我們必須看清形勢，要有壓力和緊迫感。今年國務院決定啟動第二批中央企業(yè)分離辦社會職能工作，國務院以辦公廳文件（國辦發(fā)[2005]4號）下發(fā)了“國務院辦公廳關于第二批中央企業(yè)分離辦社會職能工作有關問題的通知”，規(guī)定從2005年1月1日起，包括國家電網公司、三峽開發(fā)公司在內的74家中央企業(yè)將逐步分離辦社會職能，這些企業(yè)所屬的中小學、公檢法、醫(yī)院、市政機構、消防機構、社區(qū)機構、生活服務等單位將以不同方式與原企業(yè)分離。長江委目前正在推行事業(yè)單位改革。集團公司每年對事業(yè)單位的投入達5100萬元，這些投入都來自母公司的利潤，從投入產出角度來看，事業(yè)單位已經到了不改不行的地步，關鍵是事業(yè)單位的領導人要看清形勢，要有緊迫感。集團是湖北省國有企業(yè)改革“三個一批”的大型企業(yè)之一，即從2004年起，用2至3年的時間，湖北省包括集團在內的50家大型國有企業(yè)改制成為混合所有制企業(yè)。在目前改革發(fā)展大環(huán)境下，對企業(yè)經營管理和經濟實力提出了更高的要求。集團公司已制定了爭取政策和制定內部分離方案同時進行的工作計劃，各分離辦社會單位也要結合自身特點，積極拿出內部分離、獨立核算方案，克服“等靠要”思想。積極研究政策，研究改制成本測算，做好資產清查、審計、評估，產權變更、資產定價、債權債務處理、損失核銷等問題。集團公司有關部門要研究如何爭取各項財政、稅收優(yōu)惠政策、配套措施，用足用好用活各項政策。我們必須做好準備，為最后分離創(chuàng)造條件，兼顧企業(yè)的承受能力和職工的承受能力，適時推進集團公司改制、國有職工身份和國有資產“兩個置換”工作。五、集團外部環(huán)境分析（一）國家宏觀政策對集團的影響今年國家提出了財政、貨幣雙穩(wěn)健的政策組合，平穩(wěn)低調的政策取向，就是為了減少政府直接調控經濟的作用，而更多地依靠市場配置資源、調節(jié)經濟發(fā)展，讓經濟在結構調整中達到最佳發(fā)展狀態(tài)，力爭為市場主體公平競爭、優(yōu)勝劣汰提供政策平臺和制度平臺。集團公司的產業(yè)除了發(fā)電外基本屬于高耗能產品，對電價、原材料、市場依賴型很大，受宏觀調控的影響已經顯現；投資的項目大部分是資金密集型行業(yè)，對宏觀調控極為敏感，現階段國家不允許銀行向鋁業(yè)企業(yè)貸款，籌資難度依然很大，同時對出口鋁錠企業(yè)征收5％的出口稅，在加息預期下，建設成本仍將不斷加大。根據集團現狀把握產業(yè)發(fā)展方向，優(yōu)化產業(yè)結構是企業(yè)生存和長遠發(fā)展的重要內容。據國務院發(fā)展研究中心的發(fā)展報告，“十五”時期我國產業(yè)發(fā)展的主要任務是：第一、在發(fā)展勞動密集型產業(yè)的同時，有重點地發(fā)展資本密集型產業(yè)。第二、在制造業(yè)技術升級的基礎上，從整體上擴大制造業(yè)的生產能力。第三、大力發(fā)展以新興服務業(yè)為重點的第三產業(yè)。第四、加強科技產業(yè)的發(fā)展。根據報告精神，集團公司的低附加值、高污染的產品應得以調整；產業(yè)發(fā)展的重點也應由“電力驅動型”轉向技術密集或資本密集型產業(yè)。（二）區(qū)域產業(yè)政策對集團的影響湖北省和十堰市“十五”計劃綱要中明確提出利用地區(qū)優(yōu)勢強化水電發(fā)展及加強電能的利用。集團應在提高電能利用率的同時，注重投入產出比的分析，有重點的發(fā)展高附加值、環(huán)保型、符合市場需求的產品，而不能一味發(fā)展高耗能、低附加值的產業(yè)。（三）電力體制改革對集團的影響我國電力工業(yè)“十五”期間的發(fā)展基本思路體現在：實施“西電東送”戰(zhàn)略，實施和促進全國電力聯(lián)網；加快水電和新能源開發(fā)；積極推進潔凈煤發(fā)電技術。電價改革的基本思路為：改變電力建設基金形成的投資實行短期還本付息電價的政策；將電力項目按還貸期核定還本付息電價，改為按經營期核定平均電價。今后，國家深化電力體制改革的重點是要實現廠網分開，實行電力競價上網，用電同網同價。電力體制的改革對集團公司是機遇與挑戰(zhàn)并存。1．多年來，集團公司擁有對丹江口電廠的電力支配權，并向庫區(qū)淅川、鄧縣、丹江三縣市供電，相對獨立于大電網運行。這種運營模式在某些方面（成立獨立電廠或獨立發(fā)電公司，允許電廠向大用戶直接供電）體現了電力體制改革的方向，超前電力體制改革的步伐，集團的電力經營宜在電力體制改革中爭取到應有的合法經營權，以求得企業(yè)生產經營環(huán)境的改善。2．廠網分開、電網改造、全國聯(lián)網、競價上網等改革有利于解決集團公司與華中電網、電力公司存在的問題，同時合理的電價價格有利于丹江發(fā)電運行的改變和右岸擴機增容的實現。目前的電價非常低，盡管從1993年起國家對丹江的電價有所調升，但是增長幅度很小，遠遠低于物價的上漲水平。3．丹江口水力發(fā)電廠由于受水情影響以及自身裝機容量的限制，不可能在任何時候都完全滿足集團公司及供區(qū)用電需求，這就要求集團公司抓住電力體制改革的機遇，與周邊電網、電廠及供電企業(yè)建立良好的伙伴關系，以求得企業(yè)自身的利益最大化（四）南水北調大壩加高對集團公司的影響大壩加高，水位必須受限，電廠發(fā)電量將減少，國家補償又未落到實處，集團內部工業(yè)企業(yè)和直供區(qū)三縣市用電缺口會增大，給集團生產經營及外部環(huán)境帶來了不利影響。但是大壩加高也是機遇，我們要科學測算南水北調對集團公司的影響（尤其是電力供應問題），提出在大壩加高過程中對集團公司有利的新老資產重組組合方案，配合研究通過工程建設來盤活資產，全面整合企業(yè)資源，提升集團的整體競爭力。按照國務院有關部門的批復意見，有可能將目前集團的大壩和水力發(fā)電廠兩塊優(yōu)良資產與中線水源公司進行資產重組而脫離集團公司，這樣一來，集團所屬靠低價電能支持的工業(yè)企業(yè)將失去發(fā)展的最大優(yōu)勢。（五）集團當前改制的有利條件水利部汪部長針對集團有句話：改革的旗幟自己舉，改革的路子自己走，越早改革越主動。集團目前改制具有一系列有利條件。當前國家為國有企業(yè)開展主輔分離輔業(yè)改制提供了良好的政策機遇一是黨中央、國務院明確提出國有大中型企業(yè)實施主輔分離輔業(yè)改制的政策措施，8部門又聯(lián)合下發(fā)了859號文件（政策的有效期至2005年底，因此改制工作刻不容緩），對開展這項工作提出具體操作辦法。這些政策規(guī)定為國有企業(yè)進一步深化改革、進行結構調整，做好主輔分離輔業(yè)改制工作提供了政策依據。二是黨的十六大提出全面建設小康社會的奮斗目標，為主輔分離輔業(yè)改制提供了良好的發(fā)展機遇。全面建設小康社會的奮斗目標為我國經濟發(fā)展注入了新的活力和后勁，將推動新一輪的經濟增長，為企業(yè)進行主輔分離輔業(yè)改制創(chuàng)造了良好的外部條件。三是加入WTO后的市場新格局，為主輔分離輔業(yè)改制提供了更大的市場機遇。國有企業(yè)改革越是深化，越是迫切需要統(tǒng)一的國有資產管理者來解決一些深層次的矛盾，十六大明確了中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職能，這樣就可以從根本上克服現行體制的弊端，健全出資人制度，推動國有經濟的戰(zhàn)略性調整和國有企業(yè)重組。此外，今年國務院決定啟動第二批中央企業(yè)分離辦社會職能工作，集團公司要積極爭取政策，做好充分準備，為最后分離創(chuàng)造條件，兼顧企業(yè)的承受能力和職工的承受能力，適時推進集團公司改制、國有職工身份和國有資產“兩個置換”工作。根據國經貿企改[2002]859號文件規(guī)定，國有大中型企業(yè)因主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置本企業(yè)富余人員興辦的經濟實體，凡符合下述條件的，經有關部門認定，稅務機關審核，可享受三年內免征企業(yè)所得稅的政策。①利用原企業(yè)的“三類資產”。即非主業(yè)資產、閑置資產和關閉破產企業(yè)的有效資產。其中，非主業(yè)資產指按照企業(yè)改革發(fā)展的要求和專業(yè)化分工原則，需要分離的輔業(yè)資產、后勤服務單位的資產以及與主業(yè)關聯(lián)度不大的其他資產。閑置資產指閑置一年以上的企業(yè)資產。關閉破產企業(yè)的有效資產指政策性關閉破產企業(yè)中，符合國家產業(yè)政策、有一定獲利能力，并用于抵償職工安置等費用部分的資產。②獨立核算、產權清晰并逐步實現產權主體多元化。③吸納原企業(yè)富余人員達到30%（含）以上。即主業(yè)企業(yè)30%以上的富余人員應當進入輔業(yè)改制企業(yè)。④與安置的職工變更或簽訂新的勞動合同。主管部門的支持長江委目前正在推行事業(yè)單位改革。集團作為長江委下屬企業(yè)應抓住機遇，爭取政策，為集團公司的改制工作創(chuàng)造有利條件。地區(qū)政策的支持集團是湖北省國有企業(yè)改革“三個一批”的大型企業(yè)之一，即從2004年起，用2至3年的時間，湖北省包括集團在內的50家大型國有企業(yè)改制成為混合所有制企業(yè)。湖北省和十堰市“十五”計劃綱要中也明確提出利用地區(qū)優(yōu)勢強化水電發(fā)展及加強電能的利用。第三部分 研究過程及基本評價一、訪談與調研自從進入博士后流動站之后，結合自身的實際經驗，我們首先對集團的情況進行了調研，研究的方式主要包括：訪談、實地調查和公司財務報表分析。調研對象分為三個層面：高層管理人員、全部中層管理者以及部分普通員工。實地考察包括兄弟企業(yè)與公司內部。高層管理人員及主管部門的訪談對集團公司領導的訪談主要包括董事長、總經理和分管改制的副總經理。通過對高層管理人員的訪談，可以將其中比較集中的問題歸納如下： （1）集團公司領導思想比較統(tǒng)一，都強調：不“窮則思變”，依照國家相關法律政策加大改制力度，改制應當符合集團實際，具有可操作性。（2）目前，水利部和長江委沒有下達具體的改制要求，集團公司又不是國資委下屬企業(yè)。集團公司領導強調的是未雨綢繆，自己給自己施壓，加強內部管理，深化企事業(yè)單位改革。（3）希望通過改制改革分流部分人員，解決企業(yè)辦社會等問題，減輕集團公司人員成本的支付壓力。（4）希望通過產權多元化，轉變企業(yè)經營機制，建立市場化的用工制度。另外，高層管理者還強調改制要考慮員工的心理承受能力，保持集團公司的穩(wěn)定。中層管理者的訪談從訪談的結果來看，集團公司中層管理者由于所站的立場不一致，對改制的態(tài)度呈兩面的矛盾心態(tài)。一方面希望改制，因為企業(yè)目前的管理狀況還存在一定的問題，內部人浮于事、消極怠工的現象制約了企業(yè)發(fā)展；另一方面，由于集團公司的效益較好，子公司管理者從自己利益角度出發(fā)，不愿意脫離與集團公司的聯(lián)系，這主要因為子公司是集團公司的電力產業(yè)的下游產品，與集團公司切斷產權關系后對改制后企業(yè)的發(fā)展前景充滿懷疑。大部分中層管理者認為，高耗能的子公司作為集團歷史發(fā)展遺留的產物，離開了集團公司的“電”這一生命線的話，子公司將沒有市場前景。當然，一些管理者表示如果能夠有效地解決子公司電的問題還是擁護改制的。其中，工業(yè)企業(yè)管理者認為工業(yè)企業(yè)作為集團公司歷史遺留的產物，如果硬性采取摔包袱的態(tài)度對待工業(yè)企業(yè)不利于企業(yè)的穩(wěn)定。普通員工的訪談由于普通員工人數眾多，我們主要通過“分類選擇訪談”。大多數中年員工認為改革是大勢所趨，但提出由于自己的年齡情況，一方面再就業(yè)競爭力有限，另一方面達不到內退的條件，數次強調應該在改制中予以特殊考慮。一些在崗員工對目前公司內