【文章內(nèi)容簡介】 終以目標(biāo)為中心。第六章計劃第七章 科學(xué)決策 [1] 決策的定義及其理解決策從本質(zhì)上而言，是人們?yōu)榱诉_到某一目的而從若干個備選方案中選擇一個滿意或最佳方案的分析判斷過程。這一定義告訴我們：a)決策的前提：要有明確的目的b)決策的條件：有若干個可行方案可供選擇c)決策的重點：方案的分析比較d)決策的結(jié)果：選擇一個滿意方案e)決策的實質(zhì)：主觀判斷過程[2] 決策的重要性 P81a) 決策貫穿于管理過程始終b) 決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展c) 決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志[3] 理解決策的過程 P75~80a)察覺和分析問題(最重要)——b)明確決策目標(biāo)或準(zhǔn)則——c)制定可行方案——d)分析比較方案——e)選擇滿意方案并付諸實踐——f)監(jiān)督與反饋——[4] 影響決策的因素有哪些？P82~89影響決策的因素有問題的類型、環(huán)境的制約、決策者的個性特點a)問題的類型分為：①“需改變”的問題和“需實現(xiàn)”的問題②“結(jié)構(gòu)良好”的問題和“結(jié)構(gòu)不良”的問題③“經(jīng)常性”問題和“例外”問題④“緊急的”問題和“重要的”問題b)環(huán)境的制約①信息的可得性②組織文化c)決策者的個性特點①決策者的風(fēng)險傾向——②決策者的個人決策風(fēng)格——[5] 決策方法的分類 P93（參看ppt上的分類）n 主觀決策法（1）程序化決策法：政策、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)常規(guī)（2）適應(yīng)性決策法：漸進式?jīng)Q策、經(jīng)驗決策 (3)創(chuàng)造性決策方法：頭腦風(fēng)暴法、發(fā)散思維法n 定量決策法（1）風(fēng)險型決策法：期望值法、決策樹法（2）不確定型決策法：樂觀原則、悲觀原則、最小后悔值原則[6] 各種決策方法適應(yīng)的情況？ P93~96a)程序化決策方法：多用于處理反復(fù)出現(xiàn)的、“結(jié)構(gòu)良好的”、“經(jīng)常性”的問 題，如公文傳遞、設(shè)備使用等方面的問題b)適應(yīng)性決策方法：多用于管理問題復(fù)雜且模糊、多變，屬于“結(jié)構(gòu)不良”的問題近漸式?jīng)Q策方法：是處理復(fù)雜多變環(huán)境中不確定問題的有效方法，它減少了范大錯誤的風(fēng)險，盡管缺少力度和直接性，但它為組織最終解決問題指明了方向。經(jīng)驗式?jīng)Q策方法：將復(fù)雜的問題變?yōu)榭晒芾淼膯栴}，且有助于管理者避免重大錯誤,但對于處理復(fù)雜問題有過于簡單化的傾向。c)創(chuàng)造性決策方法：主要用于廣告設(shè)計、新產(chǎn)品開發(fā)和其他需要創(chuàng)新性解決方案的場合，其中包括頭腦風(fēng)暴法、發(fā)散思維法等d)期望值法：用于風(fēng)險型決策e)決策樹法：在實際過程中,風(fēng)險型決策問題較復(fù)雜,為避免遺漏和錯誤,采用決策樹法的固定形式進行輔助決策d)期望值法：多用于風(fēng)險型決策。e)決策樹法：輔助解決風(fēng)險性決策。[7] 不確定型決策方法：樂觀、悲觀和最小后悔值 P87~88a) 保守型依據(jù)極大極小損益原則（悲觀原則），即在計算出各方案的損益期望值后，先找出各方案的最小損益值，再從這些最小損益值中選擇損益值最大的方案為決策方案b) 進取型依據(jù)極大極大損益原則（樂觀原則），先找出各方案在不同情況下的最大損益值，再在這些損益值中選擇損益值最大的方案為決策方案c) 穩(wěn)妥型根據(jù)最小后悔值原則，以各個方案的機會損失大小作為判別方案優(yōu)劣的依據(jù)，在決策時先計算各個方案的后悔值，找出各個方案的最大后悔值，再從中選取后悔值最小的方案為決策方案，即平價策略[8] 如何提高決策的正確性 P97~101a)準(zhǔn)確收集利用信息——b)正確運用直覺——c)明智把握決策時機和確定決策者——d)克服決策過程中的心理障礙——e)學(xué)會處理錯誤的決策——[9] 決策的方式及其優(yōu)缺點，適用場合 決策方式特點優(yōu)點缺點適用場合個人決策由個人評估問題，根據(jù)自己的判斷作出決定。決策速度快。依賴于個人經(jīng)驗和知識。時間緊迫或危機問題；秘密性質(zhì)的問題；情況較清楚，實施僅涉及決策者個人，即使失誤損失也不大的問題。協(xié)商決策在與他人協(xié)商和聽取他人意見的基礎(chǔ)上由決策者作出最終決定?；谌后w信息。需要較多時間；易受他人影響。時間允許且他人對此問題有相關(guān)經(jīng)驗時；需要他人參與實施的問題；決策者對此問題有較多疑問時；所需解決的問題有較強專業(yè)性時。集體決策將問題交由團隊分析，通過相互交流，最終由團隊按少數(shù)服從多數(shù)的方式確定決策方案。群體信息和智慧；相互交流和啟發(fā)，可產(chǎn)生更具創(chuàng)造性的方案。效率低下；不一致時需要妥協(xié)；有被個別人操縱的可能。問題重大，需要考慮多方面因素或需要創(chuàng)新性方案時；涉及面廣，實施需要各方面配合或涉及多方利益時。第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 [1] 組織工作定義和內(nèi)容組織工作——是確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程——P169組織工作主要內(nèi)容：1）設(shè)計和變革組織結(jié)構(gòu)：建立分工合理、協(xié)作關(guān)系明確的組織模式；2）合理配置和使用人員：使組織中每一個成員充分發(fā)揮才能，獲得專業(yè)化的優(yōu)勢；3）分配權(quán)利和協(xié)調(diào)關(guān)系：賦予人們完成工作所必需的權(quán)利，協(xié)調(diào)組織中各項工作的責(zé)任和相互之間的權(quán)利關(guān)系。[2] 組織設(shè)計的理解組織設(shè)計：進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖[3] 常見的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？直線－職能制——事業(yè)部制——模擬分權(quán)制——矩陣制——項目組、委員會 [4] 直線職能制的定義和特點 定義：建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的組織模式 特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如財務(wù)部、質(zhì)檢科）從事專業(yè)管理[5] 事業(yè)部制的定義和特點 定義：對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責(zé)任和利益的部門，實行分權(quán)管理的一種組織形式。 特點：一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營，并實行獨立核算自負(fù)盈虧，把政策制定與行政管理相分離，政策制定以及權(quán)化，業(yè)務(wù)運營分權(quán)化[6] 矩陣制的定義和特點 定義：是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)，同時有幾個項目需要完成而形成的組織形式——P176 特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)[7] 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則？1）目標(biāo)原則：根據(jù)組織目標(biāo)來考慮組織結(jié)構(gòu)的總體框架，其調(diào)整以是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為 衡量標(biāo)準(zhǔn)2）分工與協(xié)作原則：分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門每個崗位的工作內(nèi)容工作范圍相互協(xié)作方法等有明確的規(guī)定3）責(zé)權(quán)對等和信息暢通原則：明確分工與協(xié)作關(guān)系的同時，明確每個部門和崗位的職責(zé)并賦予其相應(yīng)的職權(quán)。通過信息溝通把組織的總目標(biāo)與那些愿意在組織中工作的人的行為結(jié)合起來。4）人事匹配和有利于人才成長原則：充分考慮到人員的可得性和人事匹配性，使員工在工作中得到培養(yǎng)提高與成長，吸引人才發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性。 逐步發(fā)展和經(jīng)濟高效原則：由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要講求經(jīng)濟效益，既要減少不必要的管理層次又要為組織將來的發(fā)展做好人員儲備，并有利于做總資源的有效利用[8] 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程 崗位設(shè)計：工作的專門化 工作性質(zhì)劃分，執(zhí)行有限的工作，估算每一項工作的時間，計算所需的操作人數(shù)。部門化：工作的歸類職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、綜合部門化確定管理幅度：形成組織層次[9] 管理幅度與組織層次，扁平型組織與錐型組織管理幅度：——p187組織層次的多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系；管理幅度的大小在很大程度上制約了組織層次的多少。扁平型組織：管理幅度較大，組織層次較少的組織錐型組織：管理幅度較小，組織層次較大的組織第十章權(quán)力[1] 權(quán)力的概念所謂權(quán)力，是指為了達到組