【文章內(nèi)容簡介】 的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。 　　招聘與合理配置 　　進(jìn)行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。 　　　動態(tài)優(yōu)化與配置 　　把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。 　　　產(chǎn)出 　　企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。 人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 人力資源配置分析　　人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。 一、人與事總量配置分析　　人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。 　　在分析出當(dāng)期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 　　首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風(fēng)險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。 　　其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務(wù)、實行彈性工作制等。 二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析　　人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。 　　正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖隆Ｒ虼?，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。 　　根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。 三、人與事質(zhì)量配置分析　　人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因為，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點有詳細(xì)的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。 　　人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。 　　近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免： 　　—是高才低用的浪費； 　　二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 　　三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本； 　　四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。 　　可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。 四、人與工作負(fù)荷狀況分析　　人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。 　　比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。 　　在實際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。 五、崗位人員使用效果分析　　人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強弱做比較?！　≡诠ぷ骺冃c能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。 　　區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 　　區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 　　區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 　　區(qū)間D為能力低，績效差的情況。 　　在實操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。 　　首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 　　其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近； 　　再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)整崗位。 　　進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實際需要時，就要進(jìn)行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。 如何實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置　　 高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力 　　人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。 　　在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。 　　首先，夯實基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正。薪酬的計算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。 　　其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。 　　最后，發(fā)動全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。 　　業(yè)務(wù)流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化 　　人才進(jìn)出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來?在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時，又需要哪些人出去?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進(jìn)出機制，用機制來評估到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。 　　首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來的風(fēng)險。 　　最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)《勞動合同法》，對員工勞動合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。 　　運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正 　　傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。 　　運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才。通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。 　　信息化可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。 　　多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略 　　人力資源管理的價值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。 　　對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。 　　綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。 通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作。通過共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度。充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實現(xiàn)減人增效。培訓(xùn)與開發(fā)－幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)