【文章內容簡介】 　而革命性變革則認為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業(yè)的變革必須迅速展開，要在短時期內建立新的運作規(guī)則和流程。　　【提示】革命性變革和漸進性變革各有優(yōu)勢，在實際選用過程中應根據企業(yè)的現(xiàn)實情況，選擇不同的實施策略?！　?1)連續(xù)階段:在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正?！　?2)漸進階段:在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的?！　?3)不斷改變階段:在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點?！　?4)全面階段:在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化?！　?二)戰(zhàn)略變革的動因　　在企業(yè)中，隨著時間的流逝，將會發(fā)生一些變化。變化可能來自外部環(huán)境或內部環(huán)境。大多數情況下，以下幾種變化可能會成為公司戰(zhàn)略變革的主要動因：　　(三)戰(zhàn)略變革的種類　　戴富特在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：技術變革、產品和服務變革、結構和體系變革、人員變革。　　?！　〖夹g變革往往涉及企業(yè)的生產過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產更有效率或增加產量。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和服務技術。比如，一個污水處理廠，其技術變革是指設計出高效的污水再生系統(tǒng)，它還可以采用先進的信息技術在組織內傳播技術知識?！　??！　‘a品和服務變革是指企業(yè)輸出的產品或服務的變革，包括開發(fā)新產品或改進現(xiàn)有產品，這在很大程度上影響著市場機會。該種變革很大程度上影響著市場機會。例如：某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉變?yōu)橐粋€全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學制品?，F(xiàn)在，機床業(yè)務只占該公司全部利潤的四分之一。新的產品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，使它在這個行業(yè)中成功地生存了下來?！　?。　　結構和體系變革是指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括組織結構變化、企業(yè)政策變化和控制系統(tǒng)變化。結構和體系變革即指組織管理領域的變革，組織管理領域涉及到組織的監(jiān)控和管理。結構與體系變革通常是由上而下地進行，也就是說，由最高管理層下令進行變革。而產品與服務變革則通常是由下而上進行。比如企業(yè)裁員就是一個由上而下結構變革的例子?！　??！　∪藛T變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標。人員變革即指企業(yè)文化的變革，文化變革是指價值、態(tài)度、期望、信念、能力、員工行為的改變。例如：某公司是一家為化學行業(yè)供應特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經常不征詢員工意見就強制進行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認識?！　?四)戰(zhàn)略變革的時機選擇　　　　(1)企業(yè)經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉不靈等?！　?2)企業(yè)生產經營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等?！　?3)組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等?！　?4)職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等?！　　　?zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免為過遲變革付出代價?！　?1)提前性變革：管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。能及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。　　(2)反應性變革：在這種情況下，企業(yè)已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價?！　?3)危機性變革：這時企業(yè)己經存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產。危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。　　(五)戰(zhàn)略變革模式　　戰(zhàn)略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為四類：　　協(xié)調、計劃、接受、迫使　　。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調變革?！　?。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃變革?！　?。當理層的作用是消極被動的，而變革性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革?！　?。當管理層的作用是消極被動的，而變革性質是革命性的，該種變革是一個被迫使的變革?！　?六)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務　　　　　　　　(七)戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)　　在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)?！　　　∽罡哳I導層內部、中層管理者、一般員工　　要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識。其次，變革得到中層管理者的支持。最后，變革得到一般員工的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限于“推銷變革計劃”，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利于確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用?！　　　∽兏锟赡軙a生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會面臨的障礙：　　(1)文化障礙：結構慣性是企業(yè)確保一貫性和質量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果，這些都是變革的障礙?！　?2)私人障礙：除了文化障礙之外，也有一些影響個人的障礙，導致他們認為變革是一種威脅?！　　　≡谔幚碜兏锏淖枇r，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。　　(1)變革的節(jié)奏：變革越是循序漸進，就有越多的時間來提出問題，提供保證并進行管制?！　?2)變革的管理方式：在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協(xié)調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗?！　獙ψ兏镒枇Φ某Ｒ姴呗裕骸　、僮龊眯麄鳎c員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見?！　、谧寙T工參與到組織變革的決策中去?！　、鄞罅ν菩信c組織變革相適應的人才培訓計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才?！　、懿扇?yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員工作生活和出路?！　、菰诒匾臅r候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。　　(3)變革的范圍：應當認真審閱變革的范圍。大轉變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。 　戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者　　公司的使命與目標是公司主要的利益相關者利益與權力均衡的結果。因此，權力與利益相關者分析是公司戰(zhàn)略分析的重要組成部分，公司戰(zhàn)略的制定與實施和其各利益相關者利益與權力的均衡密不可分。　　利益相關者是指對企業(yè)產生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。利益相關者理論認為企業(yè)各類利益相關者的利益期望、利益沖突、利益均衡以及相對權力是問題的關鍵?！　?―)企業(yè)主要的利益相關者　　企業(yè)主要利益相關者可分為內部利益相關者和外部利益相關者?！　　　∑髽I(yè)內部利益相關者主要有：　　(1)向企業(yè)投資的利益相關者，包括股東與機構投資者。投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益——股息、紅利。　　(2)經理階層。一般指對企業(yè)經營負責的高、中層管理人員。經理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化?！　?3)企業(yè)員工。企業(yè)員工是一個包括企業(yè)操作層勞動者、專業(yè)技術人員、基層管理人 員及職員在內的具有相當厚度的階層。企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化?！　　　∑髽I(yè)外部利益相關者主要有：　　(1)政府。其中最直接的利益期望是政府對企業(yè)稅收的期望。　　(2)購買者和供應者。購買者與供應者對企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價值?！　?3)貸款人。貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力?！　?4)社會公眾。社會公眾期望企業(yè)能夠承擔社會責任?！　　鞠嚓P鏈接】利益相關者是指能夠影響企業(yè)的使命，同時受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并對企業(yè)經營業(yè)績擁有可實施的主張權的個人或群體。企業(yè)經營業(yè)績的主張權可以通過利益相關者停止向企業(yè)投入關乎其生存、競爭以及盈利性的重要資源來實現(xiàn)?！　±嫦嚓P者分為三類：資本市場的利益相關者(企業(yè)的股東和主要的資金供應者)，產品市場的利益相關者(企業(yè)的主要顧客、供應商)和組織的利益相關者(企業(yè)所有的員工，包括非管理人員和管理層)?！　?二)企業(yè)利益相關者的利益矛盾與均衡　　利益相關者的利益矛盾和沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：投資者與經理人員的利益矛盾與均衡。企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經理)之間的利益矛盾與均衡。企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡?！　　　τ诠诺涫狡髽I(yè)制度來說，廠商的目標是追求利潤最大化。但是，在“經理革命”的背景下，對現(xiàn)代公司制企業(yè)目標模式的分析，導致一些西方經濟學家企圖推翻古典經濟學利潤最大化的假說：　　(1)鮑莫爾銷售最大化模型　　(2)馬里斯增長最大化模型(“平衡狀態(tài)”模型)　　(3)威廉森經理效用最大化模型(管理權限理論)　　這三個模型的共同點是以經理(管理者)主導企業(yè)為前提。在此前提下各自的主要特征在于有關經理行為目標及股東約束條件的不同假設?！　?1)鮑莫爾的銷售最大化模型　　鮑莫爾把在某種利潤約束條件下追求銷售收入最大化看作是企業(yè)的典型目標。這