【文章內(nèi)容簡介】 中層干部 64人 二級部門經(jīng)理 134人 一般員工 838人 ?高級與中級與初級管理人員與一般員工的比例關(guān)系為 1:5:10:60，各管理層級人員比例關(guān)系大致合理。 ?管理人員數(shù)量比重過大，占總?cè)藬?shù)的 13%，一般企業(yè)的管理人員占 10%的比例。 ?業(yè)務(wù)創(chuàng)利類人員中，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)類人員的比重過大，占業(yè)務(wù)創(chuàng)利人員的 80%。 在明年一季度，完成公司的定員定編計劃 截至 2022年底，華夏證券公司總資產(chǎn) ， 131家證券營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋全國 40多個大中城市，公司現(xiàn)有員工 3116人，單個營業(yè)部平均人數(shù) 24人。而我公司 26家營業(yè)部，員工總數(shù) 1048人。單個營業(yè)部平均人數(shù) 28人，遠超出券商平均數(shù) 。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員縮減20%才能達到市場平均水平。目前，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部正在制訂營業(yè)部的人員編制計劃。其它業(yè)務(wù)部門，以及公司職能部門的編制計劃也應(yīng)加緊制訂，這是公司人員配臵的基礎(chǔ)。 十三家券商總?cè)藬?shù)排列 18 18 20 20 20 22 23 23 24 25 25 25 28 天同證券 國通證券 閩發(fā)證券 中信證券 申銀萬國 長江證券 興業(yè)證券 平安證券 大鵬證券 聯(lián)合證券 華夏證券 北京證券 西南證券 24 26 28 29 29 30 30 31 32 32 35 45 60 華夏證券 西南證券 聯(lián)合證券 大鵬證券 閩發(fā)證券 平安證券 申銀萬國 天同證券 北京證券 興業(yè)證券 長江證券 中信證券 國通證券 十三家券商營業(yè)部平均人數(shù)排列 十三家券商營業(yè)部最高人數(shù)排列 305 720 723 792 802 856 903 1048 1330 1352 1876 3048 3116 聯(lián)合證券 平安證券 閩發(fā)證券 興業(yè)證券 北京證券 長江證券 國通證券 西南證券 大鵬證券 中信證券 天同證券 申銀萬國 華夏證券 平均： * 數(shù)據(jù)來源： 興業(yè)證券的同業(yè)調(diào)查 在明年一季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及市場環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測、分析公司在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計劃公司的人力資源管理活動。 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 ?崗位職務(wù)規(guī)劃 – 崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題 ?人員補充規(guī)劃 – 根據(jù)公司對特殊人才的需要制訂招聘計劃 – 滿足公司因人才的流動，在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充。 ?人力分配規(guī)劃等 – 人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配臵所需的人員 ?培訓(xùn)計劃 – 培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員 嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進人關(guān)口 確定人員需求 組織實施招聘 確定新進人員 培訓(xùn)新員工 ?設(shè)定公司總體人才觀 ?確定人員需求 ?在深度工作分析的基礎(chǔ)上，提出合理的人員需求 ?基于經(jīng)驗和其它信息為需用求部門提供支持 ?審定人員需求的數(shù)量及崗位要求 ?審定方案合理性 ?多渠道、多方式組織招聘活動 ?確保合適的管理人員參與篩選流程 ?確保 “ 推銷 ” 工作進行得足夠充分 ?面試候選人 ?需求部門的專業(yè)面試、復(fù)試 ?按照要求進行面試篩選 ?安排面試，管理測試及其他篩選方法 ?就面試和面試結(jié)果交換意見 ?與新進人員面談、交流 ?與新進人員面談、交流 ?需求部門專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的再培訓(xùn) ?培訓(xùn)新員工 總裁 人力資源 分管領(lǐng)導(dǎo) 需求部門 人力資源部 改進工作步驟 ?參與人力資源部組織的 ?招聘活動 流程 角 色 定 位 ?形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，精明強干的領(lǐng)導(dǎo)班子 ?一批具有全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力 ,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調(diào)動下屬積極性的中層管理干部和技術(shù)人員 ?有業(yè)務(wù)專長 ,敬業(yè) ,服從指揮 ,對局部工作開發(fā)具有獨創(chuàng)見解的具體工作人員 人員配臵是一項長期、復(fù)雜、有計劃的系統(tǒng)工程 ?公司不同發(fā)展階段的變化，時間推移的影響 ?原來勝任工作的人會變得很難勝任 人員配臵的職能 ?知人善任，會用人，使適當(dāng)?shù)娜烁蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ? ?培養(yǎng)人 經(jīng) 營 決 策 層 執(zhí) 行 層 操 作 層 在 2022年建立靈活的人員配臵機制是當(dāng)務(wù)之急 改革目標(biāo) ?建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。 ?在升、降職時以考核結(jié)果為主要考慮因素，實行 “ 競爭、激勵、淘汰 ” 機制。 關(guān)于公司人員配臵的考慮要點 現(xiàn)在狀況 ?干部提升缺乏嚴(yán)格考核 ?干部提升流程不明確 ?沒有干部試用期及考核 ?大部份干部只升不降 ?淘汰缺乏考核依據(jù)，不能充分發(fā)揮其積極功能 ?干部缺乏輪換 ?對干部缺乏有系統(tǒng)、有計劃的培養(yǎng) ?沒有建立崗位后備制度 重新設(shè)計特點 ?在總裁辦公會決定干部升降職和輪換時，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風(fēng)險。 ?以業(yè)績考核結(jié)果和能力水平為基礎(chǔ)，建立淘汰機制。 ?高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與制訂人才輪換計劃，使輪換有計劃性并幫助干部發(fā)展 ?建立崗位后備制度增加干部力量，同時進一步向干部提供發(fā)展機會 為了提高西南證券干部隊伍素質(zhì)，人員 配臵 應(yīng)提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機會，同時淘汰表現(xiàn)差的干部、員工。 使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上 淘汰不合格的員工 /干部 為優(yōu)秀人才提供空位 對不同職位提供最優(yōu)秀人選 將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門 在市場上建立最好的培養(yǎng) /發(fā)展人才的聲譽 重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工 在每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才 將最有潛力 的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去 淘 汰 輪 換 提 升 建立一支具有高級綜合管理 /技能的干部隊伍 淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機制 中層干部提升流程 ?人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進行討論決定是否提升干部 ?由用人部門擬定《 崗位說明書 》 ?在在職員工中推薦有潛力的人選 ?人力資源部整理候選人 KPI考核資料 ?由人力資源部命題，并組織綜合素質(zhì)考試 ?人力資源部 對初選者根據(jù)職位和能力要求進行 360176。 考核 ?總裁辦公會對所有人選進行討論并決定最后二名初選者 ?當(dāng)選干部在新職位上掛職試用 36個月。工資待遇與以前相同、不變 ?人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否正式提升 ?下達干部任命文件 ?對總裁辦公會討論意見反饋回本人和推薦人或其接上級 正式聘用 試用 審批 確定候選人 晉升需求 ?候選干部向總裁辦公會作述職報告 ?總裁辦公會根據(jù)考核情況決定最后人選 ?總裁作最后審批 建議 ?推薦人推薦意見 ?KPI業(yè)績考核記錄 ?由人力資源部命題， 并組織綜合考試； ?人力資源部制定考 核合格標(biāo)準(zhǔn) ?考試通過后，報分管理領(lǐng)導(dǎo)審批 ?人力資源部記錄干部情況 ?對審批通過干部發(fā)文 二級部門經(jīng)理晉升流程 人力資 源部備案 綜合素 質(zhì)考試 推薦擬 提干部 淘汰流程 觀察后再考核 建立明確目標(biāo) 用硬性排名方法，根據(jù)公司確定的比例（比如： 10%），找出排名最低的員工 /干部 分析具體情況 無需進一步行動 轉(zhuǎn)入觀察期 根據(jù)績效，工作態(tài)度和能力進行分析 有高潛力或原因不清，再給一次機會 因為部門優(yōu)秀，全體員工合格 調(diào)換部門 能力及潛力不適合現(xiàn)部門 降級 /職 能力不夠 立即離開 能力低下、績效差、品德不好或留下會對公司有負(fù)面影響 衡量淘汰執(zhí)行情況 人力資源部 /業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格控制比例，比如 3% 將明顯不需淘汰個案減去 按總類 %控制分析人數(shù) 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 淘汰應(yīng)從發(fā)現(xiàn)不合格員工開始，用科學(xué)的方法進行分析，最后用公平的方式對他們進行處理。 考慮工作要求和個人發(fā)展需要進行有效的干部輪換 干部輪換情況評估 決定輪換 干部 候選干部 干部要求 原因分析 分析績效表現(xiàn) ?分析績效不佳的原因 ?強處、弱處、機會、不利 ?需要改進工作、經(jīng)營策略、其它具體工作 ?崗位要求按重要性排列 – 能力 – 經(jīng)歷 – 其他 ?在同一崗位任職超過三年 *者 ?從干部檔案中篩選 – 績效表現(xiàn) – 能力 – 工作經(jīng)歷 – 個人發(fā)展目標(biāo) ?人力資源部將考慮干部名單和崗位需要作詳細分析提議候選人 ?KPI考核結(jié)果 ?發(fā)現(xiàn)未達到目標(biāo)和績效不理想的部門 ?在同一崗位任職超過三年*者 ?總裁辦公會或人力資源部會同相關(guān)部門就干部輪換進行討論決定 ?人力資源部跟蹤輪換效果 *為避免干部在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的干部應(yīng)予輪換 * 目錄 2022年人力資源管理的基本原則 2022年的人力資源管理活動 ?人員配臵 ?人員發(fā)展（金笛） ?薪酬 ?福利及勞動關(guān)系 2022年人力資源管理的信息化建設(shè) 2022年的工作計劃 KPI推進工作及考核流程 人員發(fā)展的概念 是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內(nèi)部通過有效途徑改善和提高員工的素質(zhì)和技能狀況的實踐 。 個人發(fā)展檔案 個人的能力評估 個人發(fā)展目標(biāo) 公司發(fā)展需要 KPI績效結(jié)果 輪崗計劃 培訓(xùn)計劃 公司崗位后備計劃 員工個人發(fā)展計劃 建立指導(dǎo)人制度 * 在員工個人的努力和公司的支持和幫助下，西南證券員工的成長之路可有多種選擇 。 *建立指導(dǎo)人制度還處于探索之中 通過 KPI管理活動的推進，逐步引入指導(dǎo)人制度，以幫助員工更快成長 建議 指導(dǎo)人概念 對員工在思想品德、工作作風(fēng)、經(jīng)營與管理技能等方面負(fù)有指導(dǎo)、輔導(dǎo)與幫助責(zé)任的其高一級管理人員。 指導(dǎo)人內(nèi)容 ?幫助領(lǐng)會西南證券企業(yè)文化 ?理解公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略與策略 ?提升綜合素質(zhì) ?提高經(jīng)營管理技能 ?提高專業(yè)技能 ?幫助改善工作績效 西南證券應(yīng)建立崗位后備制度，同時后備制度可以進一步提供員工 /干部發(fā)展機會 關(guān)鍵職位 崗位后備 崗位后備分析 關(guān)鍵職位要求 《 崗位說明書 》 營業(yè)部總經(jīng)理 候補人員 M 候補人員 N 候補人員 O 分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮 ?對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性 ?人才市場供需情況 ?失去現(xiàn)職位上干部 /員工的可能性 ?包括一些技術(shù)性強，對公司經(jīng)營 /運作重要的普通員工職位 ?應(yīng)加強對 《 崗位說明書 》 的建立和維護，使其能體現(xiàn)對關(guān)鍵職位的詳盡要求。 ?各部門 /分支機構(gòu)與人力資源部一起，根據(jù)職位要求和干部 /專業(yè)人才考核結(jié)果，進行分析，挑選崗位后備。同時對他們提出發(fā)展方向。 ?這項工作應(yīng)與人員輪換、個人發(fā)展相結(jié)合。 營業(yè)部總經(jīng)理 候補人員 M 候補人員 N 候補人員 O 營業(yè)部總經(jīng)理 候補人員 M ★ 候補人員 N ☆ 候補人員 O △ ★ 已達要求 ☆ 待提高 △ 需培養(yǎng) ?人力資源部負(fù)責(zé)每年對崗位后備制度執(zhí)行情況進行分析，確保制度完善。 個人發(fā)展計劃 優(yōu)秀后備人才評價報告 總結(jié) ： 優(yōu)點 缺點 績效評價 ： 能力評價 ： 工作態(tài)度評價 ： ?指導(dǎo)人代表其管轄范圍的干部 ?指導(dǎo)人由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)群 /業(yè)務(wù)單元一把手