營銷組織的目標(biāo)管理(編輯修改稿)
2025-02-06 08:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 工作占用了高管大量時(shí)間； 公司流程管理不順暢，工作責(zé)任界定不明確，部門之間崗位之間 工作互相推諉； ，高管必須處理許多臨時(shí)性工作，嚴(yán)重影響工作效率。 對問題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)，工作推諉并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多工作沒有界定職責(zé)分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，造成了大量的工作重復(fù)或脫節(jié)，最終導(dǎo)致流程不順暢，高管不得不投入時(shí)間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責(zé)不清就無法制定合理的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，造成工作重點(diǎn)不明確，績效管理的作用無法充分發(fā)揮。同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮，解決這個(gè)問題最有效的方法是建立一套基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（ KPI）。 確立共同目標(biāo) – 設(shè)定公司級 KPI 解決步驟 ：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)所希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常經(jīng)營管理的目標(biāo)，使企業(yè)的短期經(jīng)營計(jì)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提高企業(yè)的長期競爭力。平衡計(jì)分卡包括 4類指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。 1）必須體現(xiàn)公司的工作重點(diǎn)和關(guān)鍵管理問題； 2）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點(diǎn)； 3）具體的可以清晰定義其內(nèi)容； 4）指標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可衡量； 5）指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)涵蓋公司運(yùn)營的主要方面 – 首先下發(fā)通知讓各部門提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并就指標(biāo)的提取方法、原則和要求作了詳細(xì)說明。經(jīng)過近一個(gè)月的準(zhǔn)備后，公司召開經(jīng)營與計(jì)劃會(huì)議，集中討論所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。其中公司級指標(biāo)由各部門主管提取，所有部門討論通過 確立共同目標(biāo) – 設(shè)定公司級 KPI 公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表 指標(biāo) 算法 解釋 凈利潤額 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 營業(yè)收入 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤額 /凈資產(chǎn) 新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率 新產(chǎn)品銷售額 /總銷售收入 新產(chǎn)品是公司定義的 2022年銷售的全部新產(chǎn)品類的銷售總額 關(guān)鍵客戶保有率 銷售額在 萬元以上、合作年限 年以上的客戶數(shù)量 （ ）以上醫(yī)院的數(shù)量 醫(yī)院純銷客戶大于 萬 重要城市的 OTC主要藥店的數(shù)量 大型連鎖藥店 目標(biāo)客戶增加量 （ ）以上醫(yī)院的數(shù)量 新進(jìn)醫(yī)院數(shù)量 成本費(fèi)用降低率 （當(dāng)期成本費(fèi)用總額 /當(dāng)期銷售收入）－（基期成本費(fèi)用總額 /基期銷售收入） 人均營業(yè)收入 營業(yè)收入 /期內(nèi)平均人數(shù) 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 不合格產(chǎn)品批數(shù) 員工認(rèn)同度 員工認(rèn)同分值在 5分以上的人數(shù)/當(dāng)期參評總?cè)藬?shù) 通過員工調(diào)查得出 關(guān)鍵人才流失率 當(dāng)期關(guān)鍵人才流失人數(shù) /當(dāng)期關(guān)鍵人才總數(shù) 關(guān)鍵人才指公司經(jīng)評價(jià)后確定的人員 確立共同目標(biāo) – 設(shè)定公司級 KPI 第二、明確“關(guān)鍵舉措” – 要想實(shí)現(xiàn)“公司級 KPI” ，確保整個(gè)企業(yè)處在戰(zhàn)略狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層必須和各部門主管或各中心主管進(jìn)行協(xié)商，把“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為“關(guān)鍵舉措” – 比如，耐克公司的戰(zhàn)略意圖是“保護(hù)和提升耐克第一運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的品牌地位” – 戰(zhàn)略主題是“在成長的市場中構(gòu)建自己的驅(qū)動(dòng)器”； – 與此相對應(yīng)的“關(guān)鍵舉措”，就是“致力于開發(fā)市場需要和想要的產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)化為特殊設(shè)計(jì)的產(chǎn)品；通過有效的存貨管理和更少、更好的產(chǎn)品，維持盈利性增長的勢頭”。 確立共同目標(biāo) – 設(shè)定公司級 KPI 以某通信公司為例 ，對上述內(nèi)容作一簡要概括 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略主題 公司級 KPI 關(guān)鍵舉措 以服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先，爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 提高市場份額、增加客戶盈利、減少客戶流失、增加新業(yè)務(wù)收入 市場份額達(dá)到 85％以上、 ARPU值（每個(gè)用戶的平均收入）提高 5％、銷售渠道成本降低 10％、客戶流失率降低 5％、新業(yè)務(wù)收入提高 20％ 開拓高端新客戶、加強(qiáng)個(gè)性化促銷、優(yōu)化銷售渠道、改進(jìn)客戶服務(wù)、加強(qiáng)交叉銷售或追加銷售 確立共同目標(biāo) – 設(shè)定公司級 KPI 第三、明確“財(cái)務(wù)目標(biāo)” – 任何企業(yè)都要受到財(cái)務(wù)上的制約，都要有效地處理“企業(yè)利潤最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”之間的矛盾 – 一方面，要修正財(cái)務(wù)目標(biāo)的“指標(biāo)”，賦予財(cái)務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略的含義；另一方面，要依據(jù)戰(zhàn)略的預(yù)期價(jià)值和收益，
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