【培訓(xùn)課件】戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)
2025-02-01 15:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。 ? 識別客戶需求 ? 內(nèi)部客戶：組織內(nèi)部的下一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)（如設(shè)計(jì)部門的內(nèi)部客戶為制造部）； ? 中間客戶：公司以外但并非公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終使用者。如產(chǎn)品經(jīng)銷商等。 ? 最終客戶：公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終消費(fèi)者。 錫恩 4C戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 要解決的問題 具體內(nèi)容 凝聚人心 憑什么凝聚人心 遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo) 整合業(yè)務(wù)鏈 憑什么指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排 核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù) 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢 價(jià)值戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略 核心競爭力 憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢 核心競爭力認(rèn)定與培育安排 戰(zhàn)略評價(jià) 在 SWOT分析中 ， 管理人員對組織的優(yōu)勢 （ strength, S） 和劣勢（ weakness, W） 、 環(huán)境中的機(jī)會(huì)（ environmental opportunities, O） 和威脅 （ threats, T） 進(jìn)行確定 。在 SWOT分析的基礎(chǔ)上 ， 公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 ， 以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置 。 SWOT分析 對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢 ， 以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析 確認(rèn) 。 公司層次戰(zhàn)略 對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理 ， 以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃 。 業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略 利用有利機(jī)會(huì) ， 抵御不利威脅 ， 以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計(jì)劃 。 職能層次戰(zhàn)略 改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃 。 計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示 SWOT分析（道斯矩陣） ? O T S W SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略： ST戰(zhàn)略： WT戰(zhàn)略： ?外部環(huán)境： O(Opportunities) T (Threats) ?企業(yè)資源： S(Strengths) W(Weaknesses) ?環(huán)境機(jī)會(huì) ≠企業(yè)機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資 利用優(yōu)勢、 戰(zhàn)勝威脅 緊縮開支、合資、退出 優(yōu)勢（ Strengthes ） 處于有利的競爭態(tài)勢 充足的財(cái)政來源 良好的企業(yè)形象 精通技術(shù)奧秘 達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì) 成本優(yōu)勢 廣告攻勢強(qiáng) 機(jī)會(huì)（ Opportunities） 打入新市場 擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要 有吸引力的外國市場壁壘下降 對手自滿 市場增長速度快 SWOT分析內(nèi)容 劣勢（ Weaknesses） 設(shè)備老化 管理混亂 缺少關(guān)鍵性技術(shù) 科研開發(fā)工作落后 產(chǎn)品范圍太窄 成本過高 缺乏資金 威脅（ Threats） 低成本的外國競爭著進(jìn)入市場 替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降 市場增長緩慢 顧客偏好變化 經(jīng)濟(jì)衰退 ? 戰(zhàn)略分析方法 —— 公司業(yè)務(wù)組合矩 ? （ 70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上 。 這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品 ,也可以指一個(gè)集團(tuán)下面的各個(gè)企業(yè) 。 Question Marks:? 高 低 市場份額 明星 (Star) 問題 (problem) 現(xiàn)金牛(cash cow) 瘦狗 (dogs) ? 矩陣解釋 現(xiàn)金牛 :低增長 ,高市場份額 .給組織帶來大量的現(xiàn)金收入 ,但增長前景有限 明星 :高增長 , 高市場份額。 問題 : 高增長 , 低市場份額。 投機(jī)性產(chǎn)品 ,風(fēng)險(xiǎn)較大 ,利潤率可能很高 瘦狗 : 低增長 , 低市場份額。已倒臺有希望 ? 對于每一種業(yè)務(wù)組合 ,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明 ,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織 ,將產(chǎn)生最高的長期利潤。 現(xiàn)金牛 :從他身上擠出盡可能多的奶 ,把新投資限制在最必要的水平上 ,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到 STAR業(yè)務(wù) ,來獲取高額利潤。 問題 :一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)成“ STAR”。 瘦狗 :出售、清理得到現(xiàn)金 ,投入“問題”。 明星 :盡量保持和擴(kuò)展。 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個(gè)先后次序。 但他并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時(shí)侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個(gè)位置。 戰(zhàn)略選擇 （ 1）制定公司層次的戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。 公司層戰(zhàn)略 ? 大企業(yè)一般都是擁有多種業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，或 多元化經(jīng)營的企業(yè) 。 ? 例： ? 柯達(dá)：膠卷、藥品、化學(xué)品、磁盤、電池等 ? GE：燈泡、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、 NBC電視網(wǎng)、金融 ? 問題：一個(gè)綜合性大公司，應(yīng)該擁有那些業(yè)務(wù)（事業(yè)， Business）組合？每項(xiàng)業(yè)務(wù)（事業(yè)）在公司中的地位如何？ ? GE公司 ? 1981年， 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使GE這個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1