【正文】 逐步提交了我鄉(xiāng)醫(yī)務人員的中醫(yī)藥專業(yè)技術水平，并制訂了對鄉(xiāng)村醫(yī)生的系統(tǒng)化培訓方案，使我鄉(xiāng)鄉(xiāng)村醫(yī)生能夠得到系統(tǒng)化，長期性的培訓。讓車間主任懂得人事部門設立的效果！。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。喬和老傅都覺得這個小伙子工作自覺，受到大家的喜愛。老傅懂技術，有手藝，喬國棟自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展起來了。從一開始，公司規(guī)模擴大到340人，業(yè)務也復雜起來。今后一切車間人事方面的決定未經(jīng)本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行。主任們主張人事辦管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但老喬出差走訪用戶去了。最終達到集權的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。通過這個博客．通用汽車公司積累了一些經(jīng)驗．2009年后，又開設了Fast_ane博客。鮑勃如果話題需要．通用汽車將會引入更多的高層管理人自參與。但是你們對通用汽車的熱情和希望通用汽車能夠更多地為消費者提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品的良好心愿．第四篇：豐田汽車公司案例討論案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題。業(yè)內(nèi)人士估計2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元凱美瑞的損失為每日2,750萬美元。CTS公司則表示只有極少數(shù)的車輛的油門踏板出現(xiàn)問題，并且“在任何情況下踏板都不會出現(xiàn)被踩下后無法恢復到怠速狀態(tài)的情況”。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導的豐田CCC21計劃（即面向21世紀的成本競爭計劃）。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。伴隨著召回事件的升級，各方對豐田的批評也越來越多。20世紀50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團隊，提出了關于造車效率的一些原則，他們成為現(xiàn)在眾所周知的精益制造和即時庫存管理。然而，“高速的全球增長和野心勃勃的成本削減的結合卻導致產(chǎn)品質(zhì)量大滑坡，從而嚴重敗壞了這個曾經(jīng)耀眼的品牌”。福特公司因大批生產(chǎn)單一品種而占有巨大的成本優(yōu)勢；該公司堅持利用這一優(yōu)勢，正擴大其生產(chǎn)能力以期進一步鞏固其在汽車市場上的主導地位。會計部門負責各生產(chǎn)部門之間的成本分配，卻無法準確地知道哪個單位所做的哪一決定使成本提高，從而也不能指導部門主管厲行節(jié)約?！畔奈挥趫D中左下角的人傳至總裁或董事長約需六個星期的時間。該體系旨在消除生產(chǎn)過程中的所有庫存。隨著其銷量的增長，豐田公司建起了新的生產(chǎn)廠，比美國以前所建造的要大得多，使該公司得以利用生產(chǎn)流程中所保留的規(guī)模經(jīng)濟的諸多優(yōu)勢。討論題：通用汽車公司為何能在競爭中勝過福特公司？豐田汽車公司為何能后來居上？同樣是生產(chǎn)汽車，為何豐田公司與通用公司的組織結構不一樣？本案例對提高中國企業(yè)組織管理效率有何啟發(fā)？結合案例，分析本單位的組織結構設計與變革發(fā)展中的問題。推動數(shù)種車型利用相同的底盤或引擎、或剎車等，通用公司就可以為這些部件開發(fā)專業(yè)化的生產(chǎn)設備，從而大幅度降低生產(chǎn)成本；與此相對照，豐田不具備這種規(guī)模經(jīng)濟，故而著重提高其所使用的設備的靈活性，使同一設備能迅速進行重組以生產(chǎn)不同的車型。然而，當時沒有任何一家公司能把這種低成本在那時還是高科技、資本密集型的汽車工業(yè)中作為一種巨大的競爭優(yōu)勢加以成功利用。福特（HenryFord），這一已習慣于明了其公司每一重要決定的人物，對通用公司的重組抱以懷疑，特別是對通用的最高管理層與公司的日常運轉能夠相距多遠更是十分懷疑。與福特的單一產(chǎn)品策略相比較，斯隆恩的市場細分策略需做的決定要多得多，需不斷收集和評價的信息要多得多。斯隆（Alfred Sloan）為通用汽車公司總裁時，該公司正處于危機中。價值創(chuàng)新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。是什么原因使得該公司成為世界上規(guī)模最大是汽車制造商（它在2008年超過通用汽車公司）？又是什么原因導致它如今陷入如此困境？豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），該系統(tǒng)長期以來被人們宣揚和推崇為企業(yè)效率和質(zhì)量的典范。標準普爾評級公司28日也釋放下調(diào)豐田評級信號。此外，在全球金融風暴的打擊下，世界主要市場的汽車需求出現(xiàn)萎縮，豐田為了應付危機，也必須采取削減成本的措施以應付困難。天量召回，誰是幕后黑手2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，表現(xiàn)之一是擴張過度。專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。1月26日，豐田公司宣布暫時在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險。正如鮑勃利用博客這一形式，通用汽車收到了不少有價值的反饋。挑博客直接與大眾溝通，表達自己的看法和意見，很有效、很漂亮地處理了這次危機。福臨鄉(xiāng)衛(wèi)生院中醫(yī)科2010年12月第三篇：案例二：通用汽車公司網(wǎng)絡營銷案例分析通用汽車公司網(wǎng)絡營銷案例分析通用汽車公司(GM)成立于1908年，自從威廉人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵?！薄拔也幌矚g她就夠了。于是他馬上聞風而動，馬上遞交書面申請，要求當這“人事辦”的主任，又分頭向三巨頭口頭匯報，軟磨硬泡，終于如愿以償，當上了主任。但他干營銷是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊任財務副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是老傅自己招來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質(zhì)量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考近來的。上任前，老關照他：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要?！彪娫挼酱藪鞌嗔恕亩?，提高公司的效益。杜蘭特創(chuàng)建通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、虎蒂克、克爾維特、陣馬等，并擁有鈴木3％的股份，使原來的小公司成為它的分部。在這一事件中．通用?氣車北美公共關系副巷裁Gary Gratcs通過博客對大眾說：通用汽車不反對公正的批評，認同記者在社會中所起的作用．通用汽車非常認真地對待這些批評．并且從這些批評中學到了很多東西。FastI。盧裳所說：“最和的嘗試已經(jīng)變成了通用汽車最王要的溝通手段。到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。單一的故障不會造成如此大規(guī)模的影響，復雜的車輛內(nèi)部問題才可能是令豐田陷入危機的主因。2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。四面楚歌，豐田如何脫身如今的豐田汽車正在遭遇一場不亞于全球性經(jīng)濟危機的挑戰(zhàn)。據(jù)悉，豐田信用評級一旦遭下調(diào),公司將面臨借貸利率增加風險。四項管理原則（及4P模型）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業(yè)伙伴；流程；哲學理念。根據(jù)該計劃，通過使整個開發(fā)流程成本更低，以及進一步削減零部件成本和生產(chǎn)成本，公司將會實現(xiàn)更多的節(jié)余。20世紀20年代第一個年頭的經(jīng)濟衰退使汽車需求量大為下降；盡管公司已擁有巨大的汽車庫存，但工廠管理者們?nèi)岳^續(xù)恣意地生產(chǎn)。福特汽車公司所利用的組織形式將不會是新通用公司的樣板。他評論到：“ 就我來說，沒有比那種有時被稱之為“組織天賦”的腦筋更危險的了。“適時”生產(chǎn)與歐洲、日本和美國東部的其他汽車公司一樣，豐田曾一度模仿其美國對手的先進的大規(guī)模生產(chǎn)技術。正因為它這樣的重視，所以豐田早在20世紀60年代就在工業(yè)機器人的應用方面領導世界潮流就不足為奇了。