【正文】 mer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。會議上決定的事項形成會議決定或決議。為加強(qiáng)對流程再造專項工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負(fù)責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。第二篇：流程再造學(xué)習(xí)心得學(xué)習(xí)感 受首先感謝集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)能給我們提供這么好的一次學(xué)習(xí)機(jī)會，通過學(xué)習(xí)林惠春老師的精細(xì)化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。BPR與BPM的區(qū)別業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。因此，流程管理是根本，組織架構(gòu)是保證，績效考核是動力，實現(xiàn)流程、組織、績效三者與市場的高度統(tǒng)一，是提升鐵通公司市場競爭力的核心。關(guān)鍵流程的選擇原則關(guān)鍵流程的選擇應(yīng)少而精，具體選擇原則可以遵循以下原則：l 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；l 根據(jù)公司目前實際難題；l 根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況可能為營銷帶來的市場機(jī)會；根據(jù)診斷結(jié)果必須而且可以通過流程解決的問題。最后，提出從現(xiàn)狀轉(zhuǎn)化到理想狀態(tài)的實施計劃?？己酥袘?yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量?？冃Э己吮仨毷菑膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors CRF），然后再去發(fā)現(xiàn)那些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如：輸入/輸出環(huán)節(jié)出錯、步驟多余等局部問題，或是將串行的流程定義為并行，進(jìn)行的時間錯誤等結(jié)構(gòu)性問題。一個完整的流程，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的文化和價值觀，主要包括科學(xué)的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)文件的指引等方面。公司產(chǎn)品和服務(wù)提供的過程具有很強(qiáng)的流程性，流程設(shè)計的正確與否，是決定企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量的優(yōu)劣先決條件。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。第四篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)業(yè)務(wù)流程再造BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機(jī)教授邁克爾調(diào)度會 可根據(jù)工作需要臨時召集。二、明確要求，落實責(zé)任堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規(guī)范、公開、嚴(yán)密。借助老師講解的內(nèi)容，真真認(rèn)識到精細(xì)化管理及流程再造對于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益有比較直接的效果。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。只有三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能形成有效運(yùn)行的體系，任何孤立的、單方面的改革都可能是顧此失彼，難以奏效的。關(guān)鍵流程需要不斷的動態(tài)調(diào)整，因為不同階段需要解決的流程問題不一樣，關(guān)鍵流程動態(tài)調(diào)整之前需要對原有關(guān)鍵流程進(jìn)行評估，哪些關(guān)鍵流程解決了實際問題，哪些關(guān)鍵流程目前欠缺解決問題的條件，哪些關(guān)鍵流程需要在技術(shù)方法上得以再設(shè)計。流程的實施階段。資訊時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資