【正文】 組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級(jí)單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問(wèn)卷，獲得大量第一手材料。： ； :； 群： 中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸 (集團(tuán) )總公司 總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議 咨 詢 報(bào) 告 中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對(duì)策與措施 最終報(bào)告之二 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 中遠(yuǎn)課題項(xiàng)目組 二零零零年二月 目 錄 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理 狀況診斷 ..................................................................................... 1 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) ..................................................................................................1 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 ............................................................................................2 2．較為有力的資源調(diào)配手段 ............................................................................................2 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) .......................................................................................................2 4．有一定的人才優(yōu)勢(shì) .......................................................................................................3 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 ...................................................................3 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) ..........................................................................3 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題 ............................................................................3 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： ....................................................4 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 .....................................................................................5 3．對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多，管理責(zé)任分割。 1998 年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總 額 億元人民幣。 總部功能定位不清 ，致使有些職責(zé)過(guò)細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問(wèn)題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負(fù)責(zé)，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系 只有兩個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制，但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。 ? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過(guò)遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感； 戰(zhàn)略實(shí) 施過(guò)程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)，即沒(méi)有人自始至終對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的制定與事實(shí)負(fù)責(zé)到底。 ? 訪談中得知，二級(jí)公司認(rèn)為利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起決定性的作用，表明這套考核指標(biāo)體系在實(shí)際中起的作用不大。通常情況下，二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。從表 9 可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細(xì)，總部需要的管理人員很多，而財(cái)務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。戰(zhàn)略群 SBG 是具備制圖 8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖 定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益管理及人事管理。這種方法適應(yīng)于技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力和管理能力強(qiáng)的企業(yè)。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色。 中遠(yuǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)從實(shí)力上和中遠(yuǎn)拉開(kāi)了距離，若中遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一 步惡化，實(shí)現(xiàn)全球承運(yùn)人的長(zhǎng)期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。 項(xiàng)目組認(rèn)為要提高集團(tuán)運(yùn)作效果，實(shí)施主業(yè)和多元化并進(jìn)的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)中國(guó)物流市場(chǎng)迅速發(fā)展態(tài)勢(shì)和中遠(yuǎn)實(shí)際情況，集團(tuán)應(yīng)該首先允許各單位根據(jù)自身資源優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)進(jìn)入綜合物流業(yè)，集團(tuán)內(nèi)部的沖突（如外代和中貨）可以通過(guò)聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來(lái)緩解。 圖 18 航運(yùn)事業(yè)部的組成 海外辦事處是一個(gè)較松散的組織，由總部提供行政平臺(tái)，各產(chǎn)業(yè)單元進(jìn)駐。為此我們建議總部業(yè)務(wù)部門做以下調(diào)整： ? 成立航運(yùn)事業(yè)部 將目前分散在各部門中與航運(yùn)業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并， 統(tǒng)一由航運(yùn)事業(yè)部管理。 現(xiàn)在看來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵(lì)和約束機(jī)制，而不是簡(jiǎn)單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵(lì)和約束必須 借助來(lái)自市場(chǎng)的力量。 ? 營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理 過(guò)程。 職能部門其他全球范圍產(chǎn)品部職能部門總經(jīng)理（母國(guó)）總經(jīng)理（國(guó)際）總經(jīng)理(產(chǎn) 品A)職能部門總經(jīng)理（產(chǎn)品 A ）（國(guó)家 1 ）總經(jīng)理（國(guó)家 1 ）總經(jīng)理（產(chǎn)品 A ）（國(guó)家 2 ）總經(jīng)理（國(guó)家 2 ）總經(jīng)理(地 區(qū)甲）其他地區(qū)部C E O 強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型 領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi)，經(jīng)理對(duì)其組織活動(dòng)的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的海外職能部門。 上海機(jī)電工業(yè) 管理局 政府行政 管理 上海機(jī)電控股 （集團(tuán)）公司 董事會(huì) 戰(zhàn)略控股 操作控股 上海機(jī)電控股 （集團(tuán)）公司 董事會(huì) 戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股 上海電氣集團(tuán) 董事會(huì) 財(cái)務(wù)控股 SBG SBU SBU SBG SBG 上海電氣集團(tuán) 董事會(huì) 財(cái)務(wù)控股 1995 1996 1997 1998 優(yōu)點(diǎn)為：國(guó)際部設(shè)立方便，不會(huì)對(duì)公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善 公司對(duì)國(guó)外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)； 缺點(diǎn)為：國(guó)際部的業(yè)務(wù)需依賴國(guó)內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源大多掌握在國(guó)內(nèi)部門手中，因此，他適合于國(guó)際業(yè)務(wù)不多的公司。這種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ Strategic Business Units ， SBU）。 根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團(tuán)總部功能。 表 2：對(duì)人事政策有效性評(píng)估的訪談分析 百分比 代表性說(shuō)法 無(wú)效 74% 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制；職務(wù)工資無(wú)法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值； 8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待；對(duì) “人 ”不重視，約束人的思想，創(chuàng) 造力； 效果不好 14% 待遇比市場(chǎng)少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵(lì)缺乏自主；未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長(zhǎng) 還可以 12% 對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大；敢于用人，用年輕人；對(duì)海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)；吸引人才主要靠大公司的牌子； 注：訪談 80人，有效回答 58人 訪談表明，作為重要激勵(lì)手段之一的針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問(wèn)題有： ? 培訓(xùn)內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求； ? 培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)； ? 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用 性差； ? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展； ? 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活； 我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問(wèn)題高度重視，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)上述問(wèn)題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤(rùn)總額，投資回報(bào)率及運(yùn)費(fèi)回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。 ?在買、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒(méi)有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底提出并進(jìn)行論證進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)審核編制委托負(fù)責(zé)技術(shù)談判負(fù)責(zé)商務(wù)談判負(fù)責(zé)決策咨詢咨詢咨詢審核批準(zhǔn)招標(biāo)分析投標(biāo)匯總決策協(xié)調(diào)付款監(jiān)造與接船技術(shù)、商務(wù)談判投標(biāo)選廠技術(shù)規(guī)格書(shū)的確定項(xiàng)目審核與決策提出項(xiàng)目與經(jīng)濟(jì)論證買造船領(lǐng)導(dǎo)小組車船規(guī)劃處各遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司船貿(mào)公司法律中心管理部運(yùn)輸部財(cái)金部船廠協(xié)調(diào)談判 談判 申請(qǐng)通知通知撥款制造資料來(lái)源：根據(jù)訪談?wù)?圖 2 中遠(yuǎn)買造船決策過(guò)程圖 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性 ：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來(lái)雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果并不理想。 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題 項(xiàng)目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個(gè)方面問(wèn)題表現(xiàn)較為突出： ? 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級(jí)子公司，離心發(fā)展趨勢(shì)加強(qiáng)，利益共同體和集體榮譽(yù)觀念在淡化； ? 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新業(yè)務(wù)和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)； ? 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊(duì)伍不 穩(wěn)； ? 集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營(yíng)，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展； ? 缺少經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型； 造成這些問(wèn)題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營(yíng)業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實(shí)施中損害了一部分二級(jí)公司利益、營(yíng)銷一體化思路不統(tǒng)一、實(shí)際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個(gè)因素： ? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用； ? 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多； ? 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多； ? 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立； ? 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)； ? 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作， 分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不 等。 經(jīng)過(guò) 6 年的發(fā)展 ，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國(guó)內(nèi)以 “專業(yè)條線 ”和海外以 “地塊原則 ”為主的管理系統(tǒng)。 九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國(guó)家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)， 1993 年 2 月 16 日，以中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中國(guó)汽車運(yùn)輸總公司等國(guó)有大型企業(yè)組成的跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營(yíng)規(guī) 模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。 如此復(fù)雜的 決策程序帶來(lái)以下問(wèn)題： (1) 參與方太多，且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒(méi)有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作； (4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營(yíng)者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。 ? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無(wú)法掌握經(jīng)營(yíng)全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見(jiàn)表 7）。戴姆勒和美國(guó)克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見(jiàn)圖 7）。 圖 9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過(guò)程 3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 中遠(yuǎn)屬于中國(guó)最大的幾家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營(yíng)單元之外，還有按地域劃分的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。 時(shí)間多國(guó)經(jīng)營(yíng)職能部結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)部結(jié)構(gòu)地區(qū)部結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)設(shè)國(guó)外機(jī)構(gòu)設(shè)國(guó)際部母子結(jié)構(gòu)多國(guó)際部全球職能部結(jié)構(gòu)全球地區(qū)部結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)大陸結(jié)構(gòu)CO SCO （ 1 ）CO SCO （ 2 ）未來(lái)的中遠(yuǎn)集團(tuán)國(guó)際發(fā)展模式區(qū)域全球國(guó)際部結(jié)構(gòu)全球經(jīng)營(yíng)本