【正文】 ，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問(wèn)題。通過(guò)股權(quán)收購(gòu) ,星巴克取得北京美大咖啡有限公司 90%股份 ,且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。并且，由于開(kāi)店過(guò)于密集，星巴克在美國(guó)重蹈麥當(dāng)勞在上個(gè)世紀(jì)八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況 ，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)張的單店利潤(rùn)率和銷售額大跌。如今，星巴克在中國(guó)有 230多家連鎖店，據(jù)估計(jì)中國(guó)的潛在消費(fèi)者人群約有 ，這相當(dāng)于美國(guó)的人口 總數(shù)。這無(wú)疑能為星巴克產(chǎn)生出更多的收益，幫助其擴(kuò)大自己的產(chǎn)品知名度和品牌形象。當(dāng)星巴克在咖啡行業(yè)大刀闊斧的前進(jìn)時(shí)，他的一些弱點(diǎn)使他在市場(chǎng)環(huán)境改變時(shí)更容易受到影響。一種很好的分析攻擊就是 SWOT 分析，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)遇以及威脅。最后就是確保農(nóng)戶家庭是否健康，安全及需要資助與否。 第二個(gè)獨(dú)有的開(kāi)拓動(dòng)力是星巴克的合作團(tuán)隊(duì)實(shí)行員工控股計(jì)劃，并親切地稱之為“豆 7 Howard Schultz, Pla Starbucks, Business Week, 2021(9) 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 10 頁(yè) 共 28 頁(yè) 股”。 星巴 克能在沒(méi)有經(jīng)歷任何重大問(wèn)題來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張的一個(gè)主要原因就是 1987 年向芝加 6 陳廣 . 星巴克攻略－全球第一咖啡連鎖店的行業(yè)創(chuàng)新與體驗(yàn)營(yíng)銷 . 北京 : 企業(yè)管理出版社 , 2021 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 9 頁(yè) 共 28 頁(yè) 哥，伊利諾斯，溫哥華和加拿大同時(shí)遷移的重要決策。此外，他們與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟讓星巴克獲得了能提供優(yōu)質(zhì)咖啡 的穩(wěn)定供應(yīng)鏈。企業(yè)軟實(shí)力 ,2021(10) 圖 1 星巴克標(biāo)志的演變（圖來(lái)源于 Zack Higbee amp。小說(shuō)中的主人公 —— 星巴克是一位處事冷靜，極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。由此，市場(chǎng)營(yíng)銷的概念應(yīng)運(yùn)而生。 21 世紀(jì)也是咖啡行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，隨著咖啡在中國(guó)大陸的興起，越來(lái)越多的白領(lǐng)，甚至是工薪階層開(kāi)始接觸咖啡 —— 這個(gè)較昂貴的新鮮休閑方式。 1987 年，霍華德 Word of Mouth Marketing 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 3 頁(yè) 共 28 頁(yè) 第一章 緒論 咖啡起源于非洲的埃塞爾比亞，隨后埃及的商人將其帶到歐洲，由此咖啡作為一種新型飲料走進(jìn)了西方人的風(fēng)俗與社會(huì)生活中。 本文在前人研究的基礎(chǔ)上，以星巴克為例，闡述其銷售的現(xiàn)狀，總結(jié)分析其成功的營(yíng)銷策略，從而針對(duì)星巴克在中國(guó)可能會(huì)遇到的問(wèn)題給予個(gè)人建議，并對(duì)商家提出切實(shí)可行的營(yíng)銷策略。波特 . 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 . 北京 : 華夏出版社 , 1997 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 5 頁(yè) 共 28 頁(yè) 營(yíng)銷策略漸漸走入企業(yè)家的眼睛。而首次的大改動(dòng)（ 94 版）就是像很多含蓄的美人照片一般將美人魚(yú)的乳房用她的頭發(fā)遮擋了起來(lái)。試想，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺(jué)體驗(yàn)。擴(kuò)張計(jì)劃要求在第一年新開(kāi) 125 家門(mén)店。從傳統(tǒng)邏輯看，這將讓每一個(gè)人覺(jué)得這個(gè)辦法會(huì)把成本提升到一個(gè)令人無(wú)法接受的高度。取而代之的是，星巴克看到了通過(guò)保留國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟以鼓勵(lì)社會(huì)變革的機(jī)遇。當(dāng)人們遠(yuǎn)離一天的工作，喝一杯來(lái)自蘇門(mén)答臘，肯尼亞或者是哥斯達(dá)黎加的咖啡時(shí)，星巴克試著給顧客提供一種“第三空間”的感覺(jué)。這也給了公司一個(gè)很好的公眾形象，有利于在產(chǎn)生社會(huì)矛盾時(shí)利好向其偏轉(zhuǎn)。這種缺乏選擇的產(chǎn)品銷售讓星巴克無(wú)法吸引更多的咖啡客來(lái)購(gòu)買(mǎi)他們的產(chǎn)品。 在星巴克，經(jīng)常能夠看到消費(fèi)者們開(kāi)著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個(gè)小時(shí)。 (2) 便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。但是這類人的生活壓力較大，在平時(shí)更需要精神上的放松。 在華所面臨的問(wèn)題 首先，是在拓展業(yè)務(wù)時(shí)最不容忽視的問(wèn)題 —— 本土化問(wèn)題。在顧客轉(zhuǎn)換成本方面， 由于星巴克的差異化的營(yíng)銷戰(zhàn)略不斷帶給顧客具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)品和獨(dú)特愉悅的星巴克體驗(yàn)，使得顧客若轉(zhuǎn)換到另外一家咖啡店里消費(fèi)時(shí)會(huì)引起相應(yīng)的損失。若在中國(guó)全部實(shí)行直營(yíng) ,資金壓力大 ,開(kāi)店數(shù)量亦受籌資規(guī)模限制 ,發(fā)展速度慢于區(qū)域特許經(jīng)營(yíng)。 由于加盟者素質(zhì)參差不齊 ,導(dǎo)致對(duì)品牌、文化的理解也不盡相同。對(duì)于新拓展的地區(qū)可根據(jù)地區(qū)的實(shí)際情況，采取直營(yíng)和授權(quán)相結(jié)合的方式，以減少因模式改變帶來(lái)的人力、物力后備資源壓力。 更重要的是，體驗(yàn)營(yíng)銷能帶來(lái)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。品牌核心價(jià)值在本質(zhì)上指的是一個(gè)品牌在消費(fèi)者心目上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 24 頁(yè) 共 28 頁(yè) 中積淀下來(lái)的差異化印象及其象征意義，而不是指產(chǎn)品的具體用途。并指出以顧客體驗(yàn)為核心的星巴克的企業(yè)價(jià)值觀，形成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，星巴克的品牌不過(guò)是其價(jià)值觀和文化的外延，而星巴克通過(guò)其革命性的人力資源計(jì)劃為顧客創(chuàng)造獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值觀和文化的傳播。 其次， 我要感謝大學(xué)三年里教給我知識(shí)的每一位老師，是他們使我不僅掌握了更多、更豐富的專業(yè)知識(shí)，而且還使我領(lǐng)悟了做人的道理 ；我還要感謝我 的家人，是他們的關(guān)心和支持，我才能順利完成學(xué)業(yè)。經(jīng)過(guò)大量時(shí)間的研究與調(diào)查的一番努力，這篇《星巴克營(yíng)銷策略分析》順利地畫(huà)上完美的句號(hào)。第一項(xiàng)因素品牌空間與目標(biāo)市場(chǎng)的選擇有關(guān)；其他 5 項(xiàng)因素為針對(duì)這些目標(biāo)顧客創(chuàng)造明確的差別優(yōu)勢(shì)提供了途徑。 品牌延伸 隨著越來(lái)越多的新興行業(yè)和企業(yè)的崛起，一些老子號(hào)品牌的市場(chǎng)不斷被擠壓，如果想要繼續(xù)在市場(chǎng)上占有一席之地，發(fā)展、創(chuàng)新是無(wú)可避免的出路。并計(jì)劃將中國(guó)打造成星巴克最大的海外市場(chǎng)。 AEI音樂(lè)網(wǎng)長(zhǎng)久以來(lái)和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂(lè)帶”，供店面播放。星巴克全面轉(zhuǎn)向直營(yíng)的做法 ,與中國(guó)的連鎖發(fā)展大趨勢(shì)不一致 ,不利于星巴克在中國(guó)的發(fā)展。星巴克的最終目標(biāo)是將分店的數(shù)量增至 萬(wàn)家 ,成為全球咖啡帝國(guó)。星巴克代表的是美國(guó)文化，眾所周知，美國(guó)文化較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)于中國(guó)的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可避免的沖突，從而出現(xiàn)故宮星巴克事件。這些顧客大部分是高級(jí)知識(shí)分子，愛(ài)好精品、美食和藝術(shù)，而且是收入較高、忠誠(chéng)度極高的消費(fèi)階層。其實(shí)星巴克賣的也是一種味道與感覺(jué)，也是所謂的無(wú)形氛圍，這也就是星巴克與一般咖啡店不同的地方，他給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。 中國(guó)正處在高速發(fā)展的過(guò)程中，在中國(guó)，一年后你再經(jīng)過(guò)一個(gè)場(chǎng)所，你幾乎都認(rèn)不清附近的道路，所以尋找可以體現(xiàn)這種生活方式的場(chǎng)所，更像是在賭博，而不是依靠科學(xué)手段。如果這是真的，星巴克只能寄希望于多樣化他的產(chǎn)業(yè)，在咖啡市場(chǎng)的波動(dòng)中得到一絲的安全。在以色列，因?yàn)椴涣私猹q太人的習(xí)俗，星巴克度過(guò)了很艱難的一段時(shí)間。這也讓他能向其他年齡階層的人放大自己的潛在市場(chǎng)。 8 Helen Jung, “Lattes for All: Starbucks Plans Global Expansion,” The News Tribune, 2021 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 11 頁(yè) 共 28 頁(yè) 第三空間 最后一個(gè)，也是星巴克能夠招攬如此多的白領(lǐng)人群至關(guān)重要的一個(gè)賣點(diǎn)，就是他的“第三空間”創(chuàng)意。這是另一種建立員工忠誠(chéng)度 和獻(xiàn)身精神的手段。就如 Howard Schultz 所說(shuō)，“這些人不知是公司的心臟和靈魂更是公司的公共形象。 作為一家快速消費(fèi)品公司，在過(guò)去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的 1％，卻能在這樣的投放成本基礎(chǔ)上躋身全球品牌百?gòu)?qiáng)，不能不說(shuō)具有獨(dú)特的營(yíng)銷手段和特色。經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展 ,公司通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)張戰(zhàn)略已將其業(yè)務(wù)推廣到全球許多國(guó)家的主要街區(qū)和主要交叉路口。 美人魚(yú)的演變 星巴克獨(dú)具特色的綠色徽標(biāo)是一條漂亮的雙尾美人魚(yú)，是 1971 年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞與此相適應(yīng)，營(yíng)銷手段也多種多樣，且十分復(fù)雜。解決洋品牌在國(guó)內(nèi)水土不服，以及國(guó)內(nèi)品牌粗制濫造的社會(huì)現(xiàn)象及問(wèn)題已經(jīng)更值得關(guān)心。因此，本文將通過(guò)國(guó)內(nèi) 外對(duì)于星巴克營(yíng)銷戰(zhàn)略的探討研究，對(duì)星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷策略進(jìn)行綜述與分析。迄今已在包括港澳臺(tái)地區(qū)在內(nèi)的大中華區(qū)開(kāi)設(shè)近 500 家門(mén)店，中國(guó)已成為星巴克最大的海外市場(chǎng)?？傊Х纫呀?jīng)不僅僅是一種飲料，更是一種精神上的寄托，也是繁華都是中的一抹恬靜。市場(chǎng)營(yíng)銷所帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是商家不容忽視的。其實(shí)，咖啡的消費(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)，而星巴克正式利用了這點(diǎn)，配合上店鋪中的裝飾 —— 木質(zhì)家具，深色的沙發(fā)和 墻紙，無(wú)時(shí)不刻的給予顧客一種舒適。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過(guò) 5000 家以上。 6舒爾茨獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法舒爾茨“改變了人們對(duì)于咖啡的想象力”，他不會(huì)遺棄任何人不能只能善待員工星巴克經(jīng)營(yíng)精髓讓顧客感受咖啡時(shí)間轉(zhuǎn)換心情享受氣氛結(jié)交友誼連鎖運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)溝通管理連鎖運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)定位家庭工作室獨(dú)立于家庭、工作室之外的“第三空間”目標(biāo)市場(chǎng)。這份菜單讓全國(guó)各地的顧客有機(jī)會(huì)接觸大包裝的星巴克咖啡豆。 通過(guò)給予所有員工公司成功權(quán)益，星巴克開(kāi)拓了一種新的激勵(lì)員工方式，這不僅能降低成本，還能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這也迫使星巴克通過(guò)對(duì)土地的價(jià)格補(bǔ)貼來(lái)保障高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。 星巴克龐大的門(mén)店數(shù)量使他能夠更接近本土市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)。 基本上，星巴克的主要問(wèn)題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。一些例如 Peet’ s 和 the Coffee Bean 的公司已經(jīng)發(fā)展到足以和星巴克平起平坐的規(guī)模。 但是從另一個(gè)角度來(lái)看，星巴克在中國(guó)的發(fā)展又面臨著相當(dāng)多的問(wèn)題和麻煩。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈 光、柔和音樂(lè)等。 星巴克實(shí)行的是差別性市場(chǎng)策略，為不同的子市場(chǎng)提供有差異性的產(chǎn)品和服務(wù)。據(jù)了解，星巴克在上海開(kāi)一家新店需要 200 萬(wàn)，而收回直營(yíng)后的星巴克計(jì)劃在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量增加到 500 家以上，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，需要大量的資金來(lái)為其開(kāi)拓新店。同時(shí) ,知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)亦是加盟模式中不容忽視的問(wèn)題。隨著中國(guó)顧客對(duì)高品質(zhì)咖啡和星巴克獨(dú)特店內(nèi)體驗(yàn)的興趣和喜愛(ài)的迅速增長(zhǎng) ,星巴克的業(yè)務(wù)也得到飛躍。此外，經(jīng)營(yíng)策略聯(lián)盟也是很重要的營(yíng)銷方式聯(lián)合航空公司能使星巴克將主要市場(chǎng)連接起來(lái)，而且也是星巴克能在海外主要市場(chǎng)有效創(chuàng)立起試驗(yàn)機(jī)制。 第五，應(yīng)根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。 創(chuàng)新策略 第一，可以考慮推出獨(dú)具特色的便利消費(fèi)模式以及店面裝修風(fēng)格特色，使消費(fèi)者從中得益。 要在市場(chǎng)上確立獨(dú)一無(wú)二的地位，需要認(rèn)真選擇目標(biāo)市場(chǎng)，并且在目標(biāo)消費(fèi) 者中創(chuàng)立明確的差別優(yōu)勢(shì)。急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)：開(kāi)設(shè)新店的投資壓力巨大。 謹(jǐn)在此向所有關(guān)心和幫助過(guò)我的人致以誠(chéng)摯的謝意，祝你們身體健康，萬(wàn)事如意！ 上海海洋大學(xué) 2021 屆畢業(yè)設(shè)計(jì)報(bào)告（論文） 星巴克營(yíng)銷策略分析 第 28 頁(yè) 共 28 頁(yè) 參考文獻(xiàn)： [1] 郭國(guó)慶 . 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) . 武漢 : 武漢大學(xué)出版社 , 2021 [2] 邁克爾在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的今天，越來(lái)越多的中國(guó)以開(kāi)放的心態(tài)來(lái)接受西方的文化，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)由更多情感力量推動(dòng)消費(fèi)的時(shí)代，星巴克的營(yíng)銷策略非常值得研究。在品牌延伸中，品牌核心價(jià) 值決定了品牌延伸的最大范圍。 口碑傳播是一個(gè)具有感知信息的非商業(yè)傳者和接收者關(guān)于一個(gè)產(chǎn)品、品牌、組織和服務(wù)的非正式的人際傳播。 17口 碑效應(yīng)，數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)和個(gè)性營(yíng)銷使星巴克在本產(chǎn)業(yè)中都穩(wěn)坐第一把交椅。此外 ,在一些壟斷性區(qū)域難以實(shí)施直營(yíng)模式。國(guó)外品牌想打入中國(guó)市場(chǎng)，大多需要通過(guò)特許加盟的形式，以此來(lái)擴(kuò)大自身規(guī)模，并獲得利潤(rùn)，但是由于要與加盟經(jīng)銷商平分這一部分的利潤(rùn)，這又使得星巴克只能通過(guò)增加門(mén)店的數(shù)量來(lái)擴(kuò)大收入。星巴克采取的是在最繁華的黃金路段密集發(fā)展的策略。此外，星巴克在中國(guó)著眼于大城市的市場(chǎng)卻忽略了中小城市 的市場(chǎng)，但由于我國(guó)的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，星巴克價(jià)格定位較為偏高，是星巴克在中小城市難以立足的一個(gè)致命缺