【正文】 員工的積極性，優(yōu)化員工工作行為，提高員工工作效率 ， 最終順利實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)而在單位內(nèi)部進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)。 T 代表有時(shí)限（ Timebased），是指績(jī)效指標(biāo)的考核是受時(shí)間約束的， 要 注重績(jī)效指標(biāo)在特定的期限內(nèi)完成。 瑞明 公司目前的績(jī)效管理年初董事會(huì)制定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)股東大會(huì)討論通過(guò)《公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的考核指標(biāo)設(shè)置 ， 見(jiàn)表 31。部門、崗位績(jī)效考核評(píng)分采用百分制，具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如 表 44所示： 表 44 績(jī)效考評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 等級(jí) 優(yōu)秀 良好 合格 基本合格 不合格 得分 ≥ 95 ≥ 90 且＜ 95 ≥ 80 且＜ 90 ≥ 60 且＜ 80 ＜ 60 經(jīng)對(duì) 各生產(chǎn)部門的月度考核可得： 得分情況率屬第一等級(jí)“良好”的百分比不超過(guò)20%，而且少于 30%的被考核員工績(jī)效考核結(jié)果率屬“良好”季度績(jī)效考核實(shí)施。最后 ，哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 12 在績(jī)效指標(biāo)體系的建設(shè)和維護(hù)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，同時(shí)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒(méi)有可靠的依據(jù)和信息來(lái)源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時(shí)出現(xiàn)不客觀、不科學(xué)的現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)企業(yè)級(jí) KPI 分解為部門級(jí)KPI 的過(guò)程，總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)：首先部門 KPI 的開發(fā)既需要部門內(nèi)各位員工的廣泛參與，又需要部門領(lǐng)導(dǎo)的果斷決策，明確目的；其次使溝通、交流滲透至開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 14 使每一步都得到每位員工的認(rèn)同，達(dá)成共識(shí)是關(guān)鍵。（ 2） KPI 會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式 。 致謝 在本次論文設(shè)計(jì)過(guò)程中， 導(dǎo) 師對(duì)該論文從選題，構(gòu)思到最后定稿的各個(gè)環(huán)節(jié)給予細(xì)心指引與教導(dǎo) ， 使我得以最終完成畢業(yè)論文設(shè)計(jì)。 （ 3） 堅(jiān)持績(jī)效管理循環(huán) 。 （ 3）提出了客戶價(jià)值理念 。 方法第一步是將以上得到的所有指標(biāo)按照相關(guān)程度分配到 瑞明公司各部門，進(jìn)行相關(guān)分析和 相關(guān)識(shí)別，得到部門目標(biāo) 。但是， 隨著公司業(yè)務(wù)范圍在橫縱方面的擴(kuò)大以及 公司戰(zhàn)略的調(diào)整，明顯體現(xiàn)出了諸多不適用之處， 存在問(wèn)題如下： 首先 ，是 瑞明 公司績(jī)效考核指標(biāo)的確定，并非自 上而下層層分解產(chǎn)生，績(jī)效指標(biāo)不能真正反映企 業(yè) 目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行價(jià)值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo) 。季度績(jī)效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置 ， 見(jiàn)表 43。集團(tuán)公司主要研發(fā)生產(chǎn)航空鋁合金器材配件、鐵路鋁合金器材配件、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)鋁合金氣缸體、氣缸蓋、進(jìn)氣歧管和缸蓋罩等系列產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)絕大部分汽車制造廠及美國(guó)福特、克萊斯勒、日本鈴木、意大利菲亞特等世界著名汽車制造企業(yè)都直接地配套了瑞明產(chǎn)品，是美國(guó)通用汽車公司全球采購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商。 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 5 KPI 的理論基礎(chǔ) 是二八法則 [12]。 張盛平 對(duì)企業(yè)中銷售人員的考核內(nèi)容和指標(biāo)做了探討 [9]。 本研究計(jì)劃通過(guò)對(duì)多種研究方法的運(yùn)用，對(duì) 瑞明 公司 的績(jī)效考核體系構(gòu)建方法及理論基礎(chǔ)進(jìn)行研究，分析 瑞明 績(jī)效考核體系的實(shí)操性與目前所存在的問(wèn)題，研究 瑞明 績(jī)效考核的發(fā)展方向以及對(duì) 瑞明 績(jī)效考核的對(duì)策建議，繼而解決 瑞明 公司績(jī)效考核體系針對(duì)性的問(wèn)題，構(gòu)建不同于一般績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI 體系。 Balanced scorecard 摘要下有羅馬數(shù)字頁(yè)碼，即Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ …… 目 錄 摘 要 ...................................................................... I Abstract................................................................... II 1 緒論 ...................................................................... 1 研究背景 ................................................................ 1 研究目的和意義 .......................................................... 1 研究的目的 ............................................................ 1 研究的意義 ............................................................ 2 國(guó)內(nèi)外究現(xiàn)狀 ............................................................ 2 國(guó)外研究現(xiàn)狀 .......................................................... 2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 .......................................................... 3 2 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的理論概述 ................................................ 4 績(jī)效管理的理論發(fā)展 ...................................................... 4 績(jī)效考核的主要方法 ..................................................... 4 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI 績(jī)效考核方法 ............................................. 4 平衡計(jì)分卡方法 ....................................................... 5 360 度績(jī)效考核方法 .................................................... 5 3 瑞明公司績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題 ............................................ 7 企業(yè)概況 ................................................................ 7 瑞明公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 ............................................... 7 瑞明公司績(jī)效考核現(xiàn)狀 .................................................. 7 績(jī)效考評(píng)內(nèi)容 .......................................................... 8 績(jī)效考評(píng)周期 .......................................................... 8 績(jī)效考核的實(shí)施 ........................................................ 9 瑞明公司績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀分析 ............................................. 11 4 瑞明公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)研究的對(duì)策建議 ................................... 12 瑞明公司企業(yè)級(jí) KPI 的建立 .............................................. 13 企業(yè)級(jí) KPI 分解為部門級(jí) KPI ........................................... 13 由部門級(jí) KPI 形成員工級(jí) KPI ........................................... 14 瑞明公司績(jī)效考核指標(biāo)體系評(píng)價(jià) ........................................... 14 基于 KPI 的績(jī)效考核與傳統(tǒng)績(jī)效考核對(duì)比研究 ............................ 14 基于 KPI 的瑞明公司績(jī)效考核體系的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ....................... 14 結(jié) 論 ...................................................................... 15 致 謝 ...................................................................... 16 參考文獻(xiàn) ................................................................... 18 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 1 基于 KPI 的 瑞明 公司 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)研究 1 緒論 研究背景 隨著全球競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷成熟，作為市場(chǎng)主體的企業(yè)日益面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 面對(duì)公司在績(jī)效管理上存在的諸多問(wèn)題進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵發(fā)生在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上，于是展開研究， 應(yīng)用 KPI 體系對(duì)瑞明公司績(jī)效管理問(wèn) 題進(jìn)行分析， 將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解傳遞到部門和員工， 從而使企業(yè)和員工得到更好的發(fā)展。 瑞明 工業(yè)股份有限公司始創(chuàng)于 1995 年 10 月 ，歷 經(jīng) 二 十余年的艱辛、奮力拼搏 ， 作為經(jīng)營(yíng)性私營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)已逐步成為科技型企業(yè)。平衡計(jì)分卡 (The Balance Scorecard， BSC)法，是把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具。不少企業(yè)正在嘗試建立績(jī)效考評(píng)體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，不知從何處著手。 SMART 的具體含義如下： S 代表具體（ Specific） ，是指績(jī)效考核過(guò)程中要明確特定的工作指標(biāo)，不能過(guò)于概括 ，要詳細(xì)具體； M 代表可度量（ Measurable）， 是指績(jī)效指