【正文】 企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ) ,但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢 ? 1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。 顯然 ,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式 : (一 ). 從資源與能力看成長 1. 財務(wù)指標 企業(yè)成長必然伴隨一系列財務(wù)指標的提高 ,比如 :資產(chǎn)的規(guī)模 、 凈資產(chǎn) 、 銷售額 、 市場占有率 、 股票市值等。 4. 核心業(yè)務(wù) 通俗地講 ,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場 ,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多 ﹑ 期望較大 ,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。 (二 ). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù) ,可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展 ,這時企業(yè)成長可分為 :局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部 某種產(chǎn)品細分市場 ,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細分市場 ,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性 ,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強勁和省油的發(fā)動機。 NOKIA 如果僅局限于芬蘭 ,肯定不會有今天的成就。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上 ,也就是某些先進企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨特能力的成長上。所以趕超型成長可以看作是一種標桿式的成長 :領(lǐng)先者樹立起了一個標桿 ,后進企業(yè)全力以赴 ,目標集中 :要么超越這個標桿 ,要么設(shè)法去建立新的標桿。比如 ,海爾是一家綜合性的家電制造商 ,產(chǎn)品種類較多。 3) 階段 3: 全面具備競爭力 ,實現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢。 7. 成長的高風險性。 第一節(jié) . 企業(yè)成長的條件 前文總結(jié)過 ,除一些偶然因素外 ,成長是有一定條件的 , 如成長的動力 、成長的空間、成長的能力和成長的戰(zhàn)略 ,下面先展開分析一下這幾個要素對趕超型成長的意義。當企業(yè)擁有完善公平的獎勵機制時 ,這種努力就會形成一股巨大的合力 ,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。存在適當?shù)倪M入壁壘 ,防止引來大批蜂擁而至的新競爭者等。否則 ,不解決成長的空間問題 ,很難鼓舞士氣和找到出路 。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置 ,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何 ,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多 ,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團。其實早在 1982 年尼爾森和溫特(NELSON, WINTER,.)就合作出版了《經(jīng)濟變革成長論》 ,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。 3. 企業(yè)能力理論是一種動力機制理論 ,即企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成 、 鞏固 、 創(chuàng)新 、 變革與企 業(yè)能力的形成 、 維持和廢棄密切相關(guān)。 3. 純投入 :挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強烈的投資愿望獲得市場地位 ,從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。他認為形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境相聯(lián)系。但與一般企業(yè)不同的是 ,后進企業(yè)面臨的問題往往是綜合性的 ,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長的其它條件 ,如 : 企業(yè) (),大量的管理資料下載 ? 可能長期士氣低落 ,已無成長動力?，F(xiàn)在回過頭看 ,長虹 、 海爾 、 小天鵝等企業(yè)的成功 ,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長的家電行業(yè) ,并通過一系列戰(zhàn)略行動緊緊抓住了大規(guī)模的增長需求。當然外界的壓力還有其它一些因素 ,如政府的強制性成長計劃 、 來自股東和債務(wù)人的強大壓力等。 (17) 3) 快速擴張所導致的較具風險的財務(wù)結(jié)構(gòu)。憑天津汽車現(xiàn)有的實力需要多長時間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說。超越階段由在局部開始與先進企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭奪市場并一舉擊敗先進企業(yè) ,這時企業(yè)往往會有一個加速成長的過程 。 運用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征 ,比如 : 1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式 ,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品 ,都屬于航空快遞業(yè) ,都是超市經(jīng) 營 ,或?qū)儆诰频陿I(yè)。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領(lǐng)先的進步過程。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面 ,可以推斷 :途徑 12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長 , 途徑 AB 則代表了企業(yè)首先追求外在成長。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地 ,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場 ,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等 ,以便最有效地接近市場 ,或利用當?shù)氐膬?yōu)勢資源。一些食品廠商實際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。 3) 后向能力部分。同時品牌是需要經(jīng)常維護的 ,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時間內(nèi)維護一個品牌。 后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長 、 相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標企業(yè)的成長 ,這些都可看作趕超式成長。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個世紀初繼續(xù)成功 ,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入 、 無線接入對他們的嚴重影響 ,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。當時他的這種觀點被認為是保守的 ,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接 受的觀點。 IBM董事長格斯特納在評述 IBM在1993 年曾奄奄一息的原因時說 : “IBM早就與市場脫節(jié)了。但追隨者往往是難以掌握未來命運的 ,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進企業(yè) ,如果先進企業(yè)有一天不再容許有追隨者 ,或者有意無意領(lǐng)錯了路 ,那后進企業(yè)就可能措手不及 ,喪失繼續(xù)生存的機會。 另外 許多先進企業(yè)常常低效地使用資源。當然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。例如有形資產(chǎn) ﹑財務(wù)資源和人力資源 通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來界定 ,也易于比較。因此 ,強大的科研隊伍和技術(shù)開發(fā)實力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。而對家電產(chǎn)業(yè) ,則要求兩項能力均很突出才行。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力 ,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何 ,也不管是生產(chǎn)能力強還是銷售能力強 ,只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售 ,它就具有強大的前向能力。 2). 企業(yè)能力 不論企業(yè)在管理人才 、 技術(shù) 、 資金等方面如何具有優(yōu)勢 ,在組織機構(gòu)和政策制度上多么完善 ,都必須融入輸入 加工 輸出的基本流程 ,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。如日本是一個物質(zhì)資源嚴重缺乏的國家 ,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力 。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重無形資產(chǎn)和人力資源。 第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù) ,它擁有的品牌和聲譽 ,也能聯(lián)想到它的銷售額 ﹑ 資產(chǎn)規(guī)模 ﹑ 股票市值等 ,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個完整的企業(yè)形象。 三 . 研究方法 趕超型成長具有明顯的共性特征。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機會 ,也使企業(yè) 真正面臨了市場的不確定風險和激烈競爭 ,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。而在1984 年該集團總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時 ,面對的卻是負債 147 萬元人民幣的爛攤子。先是實施名牌戰(zhàn)略 ,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟 ,后又提出先難后易的國際銷售策略 ,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外 ,創(chuàng)立自己的世界品牌。 企業(yè) (),大量的管理資料下載 二 . 研究目的 趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象 ,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展 ,在強大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。 6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個角度分析戰(zhàn)略杠桿的運作基礎(chǔ)。 (1) 其中價值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動 ,如內(nèi)部后勤 、 生產(chǎn)加工 、 外部后勤及銷售和服務(wù)活動。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科 (SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分 析中。例如 ,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭 ,實質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在 傳動系統(tǒng) ﹑ 汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭。 而每種能力又都是多項基本能力的集合 ,核心能力就蘊藏在某個甚至所有的環(huán)節(jié)上。從這個意義上說企業(yè)單純具有降低成本的能力 ,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)的時間較晚 , 相對于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè) ,特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團 ,就是典型的后進企業(yè)。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點還不行 ,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。 2. 范圍和種類 :能否善于使用內(nèi) 外各類資源。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān) :因為企業(yè)沒有正確地 ﹑ 更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。所以 ,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。 3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平 ,如債務(wù)負擔沉重無法再獲得新的資金支持。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。 2. 價值鏈規(guī)模和水平 企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能 ,即將輸入轉(zhuǎn) 化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。 5. 核心能力的狀況 核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。 如可口可樂長期致力于飲品市場 ,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。集成電路 ﹑ 數(shù)字技術(shù) ﹑ 顯示技術(shù) ﹑ 大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān) 聯(lián)性的核心技術(shù)。 (16) 四 . 成長的審視 1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了 成長的各種表現(xiàn) ,一般可分成 : 1) 外在表現(xiàn) :包括財務(wù)指標 ,價值鏈的規(guī)模和水平 ,品牌和聲譽 ,核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等 ,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大 . 2) 內(nèi)在表現(xiàn) : 關(guān)鍵資源的變化 , 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等 ,這應(yīng)是企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn) .而所以稱其為本質(zhì)表現(xiàn)原因在于 :第一 ,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的 。與一般的成長狀態(tài)相比 ,其獨特之處在于 : 1. 成長的主動性。強烈的目標導向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式 ,而是明確地要趕超相對強大的競爭對手 .這個奮斗目標必然會超越后進企業(yè)資源和能力的限制。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進企業(yè)在先進企業(yè)的勢力范圍中成功崛起 ,而先進企業(yè)卻坐失良機 ,甚至先進企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。至于某個階段的長短則視后進企業(yè)與先進企業(yè)的差距而定。后者主要是來自于市場的固有風險。原因何在 ?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎 ?一言以蔽之 :人和人就是不一樣。 當然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式。 因此即使有很好的成長機會 ,如果企業(yè)沒有財力去投資 ,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù) ,機會對企業(yè)就沒有任何意義 。 第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時就開始的 ,這迫使后進企業(yè)在與強者對話時不能單憑力量的較量 ,而更多的是憑借智慧。 (6) 另外還要具備三個條件 :擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑ 其它活動相似和領(lǐng)導者報復的障礙。 (12) 其實這種理論的興起有一些客觀原因 ,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇 ,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認識 ,如日本的生產(chǎn)方式。 (13) 該理論的主要觀點可概括為 : 1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體系 ,企業(yè)的范圍可以用能力界定。如果領(lǐng)導者采用 “夾在中間 ”戰(zhàn)略 ,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是 , 資源弱小的日本 企業(yè)從不與領(lǐng)先者進行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。 以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例 :企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個成熟的產(chǎn)業(yè) ,因為產(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象 。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系 ,能具備一定的競爭力。 (1) 2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說 : “在今天 ,你不只是在和自己競賽 ,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭 ,世界各地都有躍躍欲試的敵手 ,隨時向你挑戰(zhàn) ”。如 : 1) 可能的決策冒進。 一個產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團。微軟超越 IBM也有同工之效。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。 二是主動追求成長的速度。 2. 成長的途徑 成長 的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑 :注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張。當然也可能顛倒其中的某些次序 ,比如先去國外再回國內(nèi) ,這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營 ,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。 我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長 : 1) 偏離度 :企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點是更接近了 ,還是更偏離了 ? 2) 深度 :企業(yè)成長是否導致了核心能力水平的提高 ,獨特性進一步增強 ? 3) 廣度 : 企業(yè)成長是否導致了核心能力的范圍擴展 ,涉及的環(huán)節(jié)越來越多 ? 6. 整體能力狀況 企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。同時維持不斷擴大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產(chǎn) ,如制度和經(jīng)驗。尤其對后進企業(yè) ,受有限資源的限制和先進企業(yè)的擠壓 ,其成長的空間和能力也是相對有限的。 5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。市場形勢與經(jīng)濟情勢的消長 遠非他能掌控 ”。 1. 漸進式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略 ,其實質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進攻性的或較具風險的戰(zhàn)略決策 ,相對于咄咄逼人的對手 ,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。況且顧客的需求變化 ﹑ 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進步 ,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細分市場 ,改變現(xiàn) 有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。最近申 請破產(chǎn)的美國銥星公司 ,曾耗資