【正文】 設(shè)計(jì)師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要 400 個特征組合成新汽車。 競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？ 你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。可以利用競爭對手的廣告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。但是，在考慮主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口臺灣的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因?yàn)榘俜种攀乓陨系膹?fù)印機(jī)都是由日本輸入的。例如，社會對空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各行業(yè)增加費(fèi)用，將污染控制開支記入成本。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入會加強(qiáng)革新公司的市場地位，而對于那些固守老產(chǎn)品的公司來說，其利益則會受損。 一旦供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價(jià)、所供應(yīng)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢時，這些供應(yīng)商就會成為一種強(qiáng)大的競爭力量。如果替代品的價(jià)格比行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格低，那么行業(yè)中的競爭廠商就會遭遇降價(jià)的競爭壓力。競爭不但有強(qiáng)弱之分，而且各廠家對價(jià)格、質(zhì)量、性能特色、客戶服務(wù)、保修、廣告、分銷網(wǎng)絡(luò)、新產(chǎn)品革新等因素的相對重視程度也會隨時間不同而發(fā)生變化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是同一的，幾乎沒有什么差別。 ? 行業(yè)在成長周期中目前所處的階段：是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？ ? 競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷？ ? 購買者的數(shù)量及相對規(guī)模； ? 在整個供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？因?yàn)樵谕耆?、部分整合和非整合公司之間往往會產(chǎn)生競爭差異及成本差異； ? 到達(dá)購買者的分銷渠道種類； ? 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度； ? 競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？ ? 行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？ ? 行業(yè)中的某些活動是不是有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色，從而導(dǎo)致單位成本會隨累計(jì)產(chǎn)量的增長而降低？ ? 生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率？因?yàn)樯a(chǎn)過剩往往降低價(jià)格和利潤率，而緊缺時則會提高價(jià)格和利潤率。如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 更多的下載盡在 1 如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 導(dǎo) 言 如果怕熱，就別進(jìn)廚房。 ? 競爭角逐的范圍：市場是當(dāng)?shù)匦缘?？區(qū)域性的還是全國范圍的？ ? 市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進(jìn)入； 增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭者出局。 ? 產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。 競爭廠商之間的競爭是一個動態(tài)的、不斷變化的過程。來自替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個方面： ? 是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代品？容易 獲得并且價(jià)格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。同樣地，當(dāng)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度越大或者成本越高，供應(yīng)商的談判優(yōu)勢就越明顯。 ? 產(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會擴(kuò)大行業(yè)的客戶群，重新實(shí)現(xiàn)行業(yè)的增長，擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品的差異性，從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。 ? 社會關(guān)注焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式的變化：新出現(xiàn)的社會問題和人們價(jià)值觀念及生活方式的變化可以刺激行業(yè)變革。 1）市場總需求量的估計(jì) 市場總需求量的估計(jì)，一直是營銷人員、市場調(diào)查分析人員最重要的任務(wù)。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競爭者： 其它種類的可樂 其它軟飲料 果汁及果汁飲料 加味冰茶 加味咖啡 加味的礦泉水 礦泉水 啤酒和葡萄酒 自來水 可口可樂真的與自來水競爭嗎？可能。仔細(xì)把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔。 有時可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。當(dāng)時福特的總裁唐如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。 競爭地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo) ? 面臨競爭劣勢； ? 競爭對手正在攫取自己的市場份額； ? 收入增長居于平均水平之下； ? 缺乏財(cái)務(wù)資源； ? 在客戶中的聲譽(yù)正在下降； ? 產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后； ? 在有著很多市場機(jī)會的領(lǐng)域 里能力很弱； ? 成本很高； ? 所出的狀況不能很好地應(yīng)付市場威脅； ? 產(chǎn)品質(zhì)量很差； ? 在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技術(shù)、資源和競爭能力； ? 比競爭對手的分銷能力要差。 市場份額目標(biāo) ? 既通過購并又通過 公司內(nèi)部的增長來實(shí)現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大； ? 通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額； ? 通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額； ? 為了增加短期利潤，放棄市場份額。 施樂公司 1979 年率先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。 表 34 主要競爭者信息 競爭者 項(xiàng)目 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 ? 產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。 ? 間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品 。全盤市場的大小變化，代表這個產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各競爭廠商市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步，例 如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時，擴(kuò)充投資，必屬不利；而競爭者市場占有率提高 5％，必然是在產(chǎn)品或市場細(xì)分的專門訣竅或是價(jià)格策略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報(bào)，是公司規(guī)劃新年度計(jì)劃時，必須準(zhǔn)確掌握的。例如，傳真和電子郵件的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對無效率和高成本經(jīng)營帶來越來越大的競爭壓力。 行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？ 行業(yè)環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者（諸如競爭廠商、客戶或購買者及供應(yīng)商等）改變他們的行動，這些重要的力量構(gòu)成了行業(yè)變革的驅(qū)動因素。在這種情況下，供應(yīng)商的利益優(yōu)劣狀況往往同其大客戶的利益優(yōu)劣息息相關(guān)。 檢驗(yàn)潛在的市場進(jìn)入是不是一個強(qiáng)大的競爭力量的 最好方式就看行業(yè)的成長和利潤前景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場進(jìn)入者。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價(jià)。 ? 客戶：大約有 20xx 家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的？全國范圍的？）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？ 規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本的影響程度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下列各因素的競爭重視程度：價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價(jià)格競爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可 能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽(yù)上。 —— 威勒 總銷量為 400 萬噸。 ? 生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)率的 90100%，生產(chǎn)能力利用率一旦低于 90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升。 2． 潛在的進(jìn)入者 ： 一個市場的新進(jìn)入者往往會帶來新的生產(chǎn)能力和資源，希望在市場上占有一席之地。如果轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。由于零售商可能儲存一個或幾個品牌的產(chǎn)品，但從來就不會儲存市場上所有可以買到的品牌，所以，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，這樣，就會給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢。大公司的進(jìn)入往往會開始“一場全新的競爭游戲”，帶來一些新的重要廠商，并會建立一些新的競爭規(guī)則。表 31 列出了幾種關(guān)鍵的成功因素。 2）區(qū)域成長狀況估計(jì) 每一個區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項(xiàng)： ● 對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析 更多的下載盡在 18 手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。 一旦你了解到競爭對手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他 們。T、 IBM、柯達(dá)、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。在充分利用你的優(yōu)勢的前提下，仔細(xì)分析研究競爭對手的優(yōu)點(diǎn)，采用標(biāo)桿管理力爭超越他們；同時你要注意克服你的弱點(diǎn)，一方面采取有效行動使之變得更具競爭力，另一方面避免你的競爭對手利用你的弱點(diǎn)攻擊你，但千萬不要忘記抓住機(jī)會攻擊或利用你的競爭對手的弱點(diǎn)。利用表 37 競爭連續(xù)表，你可以評估一下自己的競爭地位。