【正文】 問題若未詳細明白，未曾作適當?shù)难a述 ▲ 問題描述過于形式化 (二 ). 第二階段分析原因 確認問題點 → 拆解環(huán)節(jié) → 以各環(huán)節(jié)來分析可能原因 → 確定主要問題 一 .分析問題的方法 ▲ 流程圖 : 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 ▲ 查檢表 : 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 ▲ 環(huán)節(jié)要因分析 : 須確認，發(fā)掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時請仔細拆解問題細部環(huán)節(jié) ▲ 運用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說明） ▲ 如何收集資料？統(tǒng)計技術(shù)？ 二 .分析失敗原因 ▲ 問題未能仔細拆解，而僅就問題本 身討論或判斷 ▲ 當分析問題有牽涉到單位職責時， 過于自我保護 ▲ 對問題本身未形成共識 ▲ 對問題本身有先入為主的思考障礙 三 . 分析的操作技巧（參考） 查核表法 （ Check list） 探討某一問題時，將應探索的條件使之擴大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。維持現(xiàn)狀的話，將來 就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失） 這些是描繪出「將來應有狀態(tài)」，和該時點的「 現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng) 由比較才成為問題。橫向發(fā)展尋 找替代，用水平取代集中 水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。你能否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白 的？ (六 ).水平思考練習測驗 5 電燈開關(guān)，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。可是在 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了?。≌攦扇送纯? 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經(jīng)來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。 候選人 B： 他有兩次被解雇驅(qū)離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。 希望列舉事項 列舉愿望及夢想，表達能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法 缺點列舉法 列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應行改善之對策的思維方法 (三 ). 第三階段設定目標 主要問題 → 設定總目標 → 劃分階段目標 → 共識 一. 設定目標 二. ▲ 目標應包含定性與定量的方式以便衡量 ▲ 訂出管理方案，劃分階段目標 ▲ 目標是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出 目標是否已經(jīng)實現(xiàn)？ ▲ 訂定衡量計劃 ? (確定目標的可行性 ) ▲ 藉由 5W1H思考（ WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共識 二 . 失敗的原因 ▲ 目標未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目標太過遙遠或太大，未能劃分階段目標 ▲ 未取得操作改善者的共識 (四 ). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行 目標確定 → 解決方案構(gòu)思 → 確定解決方案 → 共識 → 任務分配 一 . 形成解決方案 ▲ 構(gòu)思解決方案時切勿預設障礙 ▲ 誰執(zhí)行 ?知會誰 ?誰評估 ? ▲ 確定管理階層的批準與決心 ▲ 上級給予足夠解決問題的 資源（人財物）或權(quán)限 ▲ 活動、步驟、執(zhí)行、時間與負責人 ▲ 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 ▲ 鼓勵提出意見 二 . 失敗原因 ▲ 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物） 或權(quán)限 ▲ 構(gòu)思解決方案時有預設障礙，導致構(gòu)思受到 限制而無法開展 ▲ 分工責任