【正文】 戰(zhàn)略事實信息庫能夠提供 : ? 為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計和評估提供方向和內(nèi)容 ? 決策帶來的即時影響 范圍 爭定位 技術(shù) 產(chǎn)品利潤率 顧客獲益率 需求變化 /驅(qū)動力 顧客需求 成本定位 差異性因素 經(jīng)濟動態(tài) 市場動態(tài) 顧客需求 PUD Sort Air Road 評估結(jié)果 EE % of Customers 100 0 A 1 2 3 4 3 5 1 3 1 1 5 1 3 1 2 1 1 3 2 4 2 1 3 5 3 3 1 3 2 2 5 1 3 2 Wt Avg Costs 影響 細(xì)分市場增長 技術(shù) 影響 技術(shù) 技術(shù) 技術(shù) 示意 利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意 使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評估 增長前景 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍 市場定位 資源狀況 競爭力狀況 領(lǐng)導(dǎo)模式 組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 信息技術(shù) 企業(yè)文化 /環(huán)境 客戶基礎(chǔ) 1 2 3 4 5 評分 高 低 客戶公司 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 示意 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證 母公司協(xié)同效應(yīng) 母公司風(fēng)格 ? 成本 ? 營業(yè)額 ? 競爭力 ? 戰(zhàn)略控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 財務(wù)控制 業(yè)務(wù)組合 母公司優(yōu)勢來 源 是否相稱? 供討論 業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎 ? 如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價值 價值 該業(yè)務(wù)獨立存在時對X的價值 該業(yè)務(wù)對 Y， 一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值 考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對 X的價值 由 X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益 由 Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益 示意 客戶 ? 高科技電子公司 ? 白色家電制造商 國家 中國 中國 解決的關(guān)鍵問題 ?充分利用核心競爭力 ?選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù) ?建立增長的基礎(chǔ) ?遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動增長 ?拓展核心競爭力 ?選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長 ) 我們將通過兩個客戶的案例來具體闡述這些方法 案例 I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎(chǔ) 概述 : 為中國的一家高科技企業(yè) (客戶 X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略 ? 客戶 X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一 ? 隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場 ? 在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶 X被迫減少信息技術(shù) (IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司 ? 公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 科爾尼公司受客戶 X和其潛在投資者 (國際金融公司 )的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向 客戶情況 項目組需要解決的主要問題 ? 對于 X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo) /比較標(biāo)準(zhǔn) ？ ? X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn) X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動? ? 那項業(yè)務(wù)應(yīng)剝離 ? ? 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個領(lǐng)域？ ? X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？ 客戶 X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè) 電工、電子及信息技術(shù) 制藥及食品 其他 金融及房地產(chǎn) 客戶 X 公司數(shù)量 21 4 21 8 ? 客戶 X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅 ? 客戶 X經(jīng)營多元化，擁有 54家全資公司和合資公司， 4家國外分公司 1995 1996 1997 1998原有核心業(yè)務(wù)收入 (19951998) 收入 該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代 示意 盈利能力也停滯不前，收入甚至在 98年有明顯滑坡 集團收入和利潤 (19951998) 0501001502002501995 1996 1997 1998利潤 收入 指數(shù) (1995 = 100) 業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響 利潤 占總收入的 百分比 100% 50% 0% 電工、電子及信息技術(shù) 制藥和食品 其他業(yè)務(wù) 示意 金融房地產(chǎn) 客戶 X 2023年 客戶 X 今日 ?分銷公司 ?收入 = 10億人民幣 ?領(lǐng)先的 IT公司 ?收入 = 100億人民幣 客戶 X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo) 我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶 X實現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位 取舍哪些業(yè)務(wù) ？ 評估機會和 能力 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定 制定業(yè)務(wù)模型 評估核心業(yè)務(wù) 財務(wù)分析 我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究 現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣 ? 客戶應(yīng)通過什么新的機會來減少差距 ? 該業(yè)務(wù)機會是否能實現(xiàn)目標(biāo) ? 客戶的目標(biāo)是什么？ 現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn) (改進(jìn) ) 現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線 ) 差距 參考目標(biāo) 哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源 ? 對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查 客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況 行業(yè)細(xì)分市場吸引力 高 低 低 高 客戶的競爭能力 核心業(yè)務(wù) 圓的大小代表客 戶各業(yè)務(wù)收入占 總收入的相對比重 注 : 我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長 ? 在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額 ? 減緩的高端市場增長 ? 低盈利性 (比市場平均毛利低 3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半 ) ? 在整個照明燈具和配線市場低市場份額