【正文】 Ｅ、與其他通用（類似）單元之比較 /標準化 割分作業(yè)單元的原則 宜有明確開始 /終止點 太短工時的單元不宜割分 一低于 手作業(yè)單元與機器自動單元分的割分 機器內手作業(yè)與機器外手作業(yè)單元分離 規(guī)則單元與不規(guī)則單元分離 一尤其間歇性發(fā)生單元 異常 /例外單元之分離 基本格式實例 過程 單元 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 取工件放鎖上 工件裝入治具內鎖緊 調整鎖刀迫近孔位 自動鎖孔 移開鎖刀 松螺絲卸下治具 移完工件于堆置架 五、單元工時之紀錄 記錄方式 Ａ、歸零法（ Snap Back） 每個單元均歸零重新測定 Ｂ、連續(xù)法 一開始啟動馬表，一直貫穿所有過程 到最后過程最后單元，才按信馬表 但每個單元逐將記錄 Ｃ、累積法 必須使用變表運動式特制馬表 連續(xù)法的基本過程 單元 周程 A B C D E F G H R T R T R T R T R T R T R T R T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 六、異常值之摒棄 摒棄異常值的理由 Ａ、統(tǒng)計精確度的需求 不合理的極端值，嚴重影響到平均值 的準確性 Ｂ、統(tǒng)計上觀測次數的限制 Ｃ、實務上的困難 作業(yè)者的故意 算術平均法 先求總平均 再把比平均高 25％（或低 30％）棄去 羅數法 依現有 10～ 20個工時數據中，取“集中”范 圍再棄去偏高偏低者（用主觀方式） 管制上下限法 七、復查觀測過程數 /并予補足 合理觀測過程數的背景 Ａ、到現場“測時”也是“抽樣”（ Sampling） 的一種，必須符合“統(tǒng)計學”原則 Ｂ、抽樣數不夠，對“整體”不具有代表性 Ｃ、但抽樣數太多就等于要“沒時”很長時 間人力成本上為不值得 使觀測更準確的條件 測時員的技術良好 操作員技術 /心里上的良好配合 作業(yè)方法 /條件的標準化程度 觀測次數復查公式 Ａ、基本條件 +5％誤差界限， 95％信賴水準 運用 d2值法復查觀測次數 自訂復查標準 （美國 General Electric實例） 周程時間 次數 40分以上 20～ 40分 10～ 20分 5～ 10分 2～ 5分 3 5 8 10 15 周程時間 次數 1～ 2分 ～ 1分 ～ ～ （以下不列） 20 30 40 60 八、評比的背景 測時實務上的需求 Ａ、標準工時在“測定”勝任而“熟習”的作業(yè)員，及“以標準速度”進行作業(yè) ?事實上，無法要求現場找出“標準熟習”的作業(yè)員 ?作業(yè)員不可能隨時都“以標準速度”作業(yè) Ｂ、解決方法 以測時員的“技巧”，去“調整”為“標準速度”狀態(tài) 九、評比系統(tǒng) 速度評比（ Speed Rating） Ａ、以測時員之直覺，以較作業(yè)速度與標準（理想）速度 例：某單元“平均” 速度評比為 90％（稍慢） 故正常工時“調整”為 90％＝ Ｂ、易產生誤解 /爭執(zhí) 客觀評比 由 已很少人使用 平準化評比（ Leveling） Ａ、由西屋電器公司所倡用 Ｂ、基本原理 把影響“作業(yè)速度”的要因區(qū)分四項 熟練度（ Skill） 努力度（ Effort） 工作環(huán)境（ Condition） 一致性（ Consistency） 把每一個因各予（全世界）一致的分級，并定出 “評比值” 超佳 /優(yōu) /良 /平均 /勉強（可） /劣 C、四要項之程度及評比值（ Skill） 超佳 Ａ１ Ａ２ ＋ ＋ 優(yōu) Ｂ 1 Ｂ 2 ＋ ＋ 良 Ｃ 1 Ｃ 2 ＋ ＋ 平均 Ｄ 可 Ｅ 1 Ｅ２ － － 欠佳 Ｆ 1 Ｆ 2 － － 努力系統(tǒng)（ Effort） 超佳 Ａ１ Ａ２ ＋ ＋ 優(yōu) Ｂ１ Ｂ２ ＋ ＋ 良 Ｃ１ Ｃ２ ＋ ＋ 平均 Ｄ 可 Ｅ１ Ｅ２ － － 欠佳 Ｆ１ Ｆ２ － － 工作環(huán)境系統(tǒng)（ Condition） 理想 Ａ ＋ 優(yōu) Ｂ ＋ 良 Ｃ ＋ 平均 Ｄ 可 Ｅ － 欠佳 Ｆ － 一致性系統(tǒng)（ Consistency） 理想 Ａ ＋ 優(yōu) Ｂ ＋ 良 Ｃ ＋ 平均 Ｄ 可 Ｅ － 欠佳 Ｆ － 第四章 寬放的設定與賦予 一、寬放的必要性 人，不可能像“機器”，可以不斷“正?！弊鳂I(yè)，人，必定“因人而異”。 二、科學化的稼動率分析 工作抽樣（ Work Sample） 在現場進行實際觀測并記錄實況 真實的數據 由大量數據歸納提煉出真象 以統(tǒng)計學為背景的數據分析法 從有效的樣本（ Sample）推測母群體 符合統(tǒng)計分析原則 注意補觀測“樣本”的有效性 /代表性 分析出真象（比率）找出重點 先從若干最大的“浪費”項目下手 依重點分析原因，找出改善對策 特性要因的理念 主產技術面 /作業(yè)方法面 / 制造管理面的改善對策 三、稼接率調查記錄表 基本格式 時刻事象 8:15 9:25 10:10 11:20 1:30 2:35 3:15 4:25 合計 正常作業(yè) 準備作業(yè) 搬運 檢驗 休息 不在崗 故障停開 重制重修 位內容 Ａ、觀測對象 作業(yè)員或機臺 Ｂ、觀測“事象”內容 例如“實際作業(yè)中”、“準備作業(yè)中”、“人停開”、“人不在” Ｃ、觀測時刻 大多一日一張表 Ｄ、觀測次數記錄 四、工作抽樣的進行程序 事前的準備 Ａ、決定觀測對象 Ｂ、決定觀測次數及進行期間 平常以 3－ 10天內為原則 觀測次數約略符合統(tǒng)計需求 Ｃ、預備觀測，決定“事象”記錄之具體定義 稼動 /非稼動之區(qū)分 必須具體，又簡捷易觀測 /記錄 Ｄ、確定觀測次數及觀測時刻 /方式 例如：每天幾次，多久一次 再修訂觀測次數 Ｅ、備妥觀測記錄表格 進行現場實地觀測 Ａ、設定觀測時刻 /觀測人機 /觀測路線 注意“隨機”（ Roandom）的統(tǒng)計要求 Ｂ、采取 Snap Reading觀測記錄 依照觀測記錄表之“事象”區(qū)分 必要時問清楚“稼動”內容及“非稼動”原因，用“正”號（ 5個為最大單位）作記錄 五、稼動率分析的結果－問題重點實例 區(qū)分 觀測事象 比率％ 稼動中 有效作業(yè) 29 準備作業(yè) 20 不良重制重修 14 非稼動（作業(yè)員原因） 休息 4 如廁 /喝茶 5 交談 5 非稼動（非作業(yè)員原因）停工待料 11 機臺故障 4 六、問題的重點 有效的真正作業(yè)，才占 29％（大警訊） 作業(yè)員仍很忙（稼動占 63％） 但實際生產力低 準備作業(yè)占 20％為何？ 不良重制重修占 14％，為何？ 作業(yè)員責任很小，已夠努力 如廁 /休息僅各占 5％左右 已是世界性寬放水準范圍內 停工待料占 11％，為何？ 七、原因對策的實例 準備作業(yè)工時比率高 原因 對策 多批小量生產 運用群組技術集合派工法，減少準備次數 /時間 供料不及，分段生產 運用 DPS缺料分析手段，抑減不必要的分段生產 換刀換道具模具時間長，尤其調整時間長 進行 Single Setup準備作業(yè)改善 不良重制重修比率高 原 因 對 策 前制程不良的蔓延 各主制和運用 Gauge作處主檢查 /順次點檢 /線上檢查 材料本身不良 強化并落實進料品質保證 機臺精度未能確保，產生冤枉不良 運用制程能力分析手法，確保機臺精確度 /精密度 作業(yè)員不小心的疏忽 運用 Fool Proof防呆式工作設計，完全避免出錯 新進人員不會做 /不熟練 訓練基層干部工作教導能力 八、辦公室稼動率分析事象舉例 停業(yè)等待 準備作業(yè) 電腦機臺準備 歸檔及找檔 電話聯絡中 當面討論中 文件登賬及處理 電腦登錄 人手登錄 管理分析報表編制 計算中 人不在崗位 會議中 外出 第九章 運用工藝手段做好工作設計 一、 Single Setup的背景 換鏌“準備工時”太長，本身就是非效率－沒有產量。 （ 7）彈道式之運動，較受限制或受控制之運動較快確實。 第十二章 如何使流水線平衡提升績效 一、生產線不穩(wěn) 輸送帶生產線工作站配置 1 1 2 3 3 4 5 4 3 工作站不平衡的結果 Ａ、作業(yè)時間短的工作站 …… 停閑等待 作業(yè)時間長的工作站 …… 忙碌不停 Ｂ、整體產出效率低 …… 瓶勁制程的影響 Ｃ、不平衡損失工時 …… 浪費 二、運用 Pitch Diagram的技巧 做出該產品在各“作業(yè)站”的途程表 各作業(yè)站作業(yè)內容 標入各“作業(yè)站”的標準工時 必要時將各作業(yè)站的“作業(yè)單元”明細列出 明細單元 各單元標準工時 找出瓶勁 Pitch Time 進行分析改善 生產線平衡以標準工時為依據 途程 ＃ 1 途程 ＃ 2 途程 ＃ 6 途程 ＃ 5 途程 ＃ 4 途程 ＃ 3 → → → → → 單件 工時（分） 基本 配置數 1 2 1 4 3 1 三、生產線平衡改善的方向 重新配置各制程的工作站數 使更為平衡 細分各制程作業(yè)單元，再重組工作站 有些單元移前 /移后工作站，使更為平衡 瓶勁制程的直接工作改善 運用夾具 /道具 /工具，減少該制程標準工時 使之不成為瓶勁 四、生產線平衡評價計算 各作業(yè)站的標準時間合計 平衡系數＝ ─────────────── 瓶勁制程工作站標準時間工作站數 ∑ （瓶勁工作站時間－各工作站時間） 平衡損失數＝ ───────────── 各工作站時間之綜合 五、 PTS橫式配列的特性 一人操作不同“工序”的機臺 彈性人員編制 產量大時 ……Tact time 變小，人員編制變多 產量小時 …… Tact time 變大，人員編制變少 使走動與搬運為最小距離范圍 形成三角形 /菱形 /交叉形 /機臺配置 絕對的工作改善