【正文】 業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。 25 TCQ011129BJ(GB) 第 2步 :定義經營單元 定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。 ?需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。（圖中③部分） ?由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） ?與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： ?購買壁壘分析 ?產品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現(xiàn)有產品和 /或業(yè)務系統(tǒng)的工作。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。這種情況下，可采用類似?戰(zhàn)爭游戲?的流程及博弈論等模型。中間交匯的地方是組織遠大的目標。同時，當更多的專家在同一個領域進行研究時 , 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進行了更多的細分。原因很簡單：行業(yè)內力量不總是有傳統(tǒng)微觀經濟學提出的因果關系，我們將在后面說明這一點。 在? 關系戶 ?模型中，公司在同一市場上對待?關系戶?和對待其他公司不同。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。想想一個公司在特權關系行業(yè)用洞察力/遠見競爭對其專業(yè)服務的推動力度。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型 80 TCQ011129BJ(GB) 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務概念，設計價值傳遞系統(tǒng)。其投資于學習。這種戰(zhàn)略需要組織內各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應，即使是?適應?環(huán)境的戰(zhàn)略。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。還要有一陣子‘魔術子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。 88 TCQ011129BJ(GB) 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預見戰(zhàn)略的影響 有效管理構造模塊 89 TCQ011129BJ(GB) STI戰(zhàn)略流程 結合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。 安全網 指為防止大賭注失敗而特別設計的選擇。結構性（位臵性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結構性原因的緊密結合。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。既然環(huán)境分析已經把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領域。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。 一線管理 洞察力 /遠見 結構優(yōu)勢 新流程：環(huán)境分析 競爭基礎 77 TCQ011129BJ(GB) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。當蘋果網絡市場份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網上的地位而相互競爭。 對 對 對 對 錯 假設 1 錯 錯 錯 假設 2 假設 3 綜合概率 74 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)結構 /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結構和行為 —— 傳統(tǒng) /理性結構，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。 STI不認為傳統(tǒng)模型有本質錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調整。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的 —— 我們的非正式調查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 56 TCQ011129BJ(GB) 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務。 51 TCQ011129BJ(GB) 52 TCQ011129BJ(GB) 為獲取機會，顧問組應該： ?決定需求曲線形狀。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架 /業(yè)務概念的一部分。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 ?如何競爭 指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 5 TCQ011129BJ(GB) 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 ?總體風險回避 ?特殊風險回避 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 非直接利益的目標 ?象征性的目標： – 市場份額 – 消費者滿意度 – 銷售量 ?組織利益： – 維持 /創(chuàng)造就業(yè) – 維持企業(yè) – 國家福利 使命性目標 ??在最低的成本下創(chuàng)造最高質量?（質量協(xié)會） ??為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會?（婦女協(xié)會） 6 TCQ011129BJ(GB) 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。顧客選擇客戶的產品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。因此，我們建議結合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。 顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。 55 TCQ011129BJ(GB) 產品完備分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產品或服務剩余價值鏈以彌補成本。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認識到在許多經營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經營決定 ?認識到滯后性的重要。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第 2章中討論。 ?細分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反常現(xiàn)象 技術 國際貿易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 70 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結構性競爭優(yōu)勢。 互助 系統(tǒng) 特殊 關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結構／行為 新流程：環(huán)境分析 75 TCQ011129BJ(GB) 第三類行業(yè)結構 /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網絡和?經濟網?。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結構因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。但我們不能簡化對位臵的思考。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細地討論。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。 ?第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務概念 一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時、何地、如何競爭?。一個公司對位臵的選擇會隨時間、條件改變而改變。 塑造 不太象我們通常的舉動。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。如果環(huán)境分析的實際結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。什么是經濟網？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的業(yè)務經營規(guī)則，通常為了提高經濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。 現(xiàn)在，這些假設本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。 64 TCQ011129BJ(GB) 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ?為變革做準備 ?帶來變革 ?維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 62 TCQ011129BJ(GB) 第 6步 :設計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產能力） ?管理層的變革準備。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產品完備分析。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產 鐵錠生產 鋼坯生產 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數(shù)據(jù)回歸分析 ?使用產品對顧客的經濟價值（ EVC）構造需求曲線 ?使用組合分析構造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： ?行業(yè)供應結構 —— 至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產商（供給和競爭分析） ?供應商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 19 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯(lián)系的舉措 客