【正文】 核心流程” 到“拉力” 時(shí)間 流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平均增量 ~7天 質(zhì)量 一次成功率（上漆工序）35% 成本 100個(gè)實(shí)體 時(shí)間 質(zhì)量 95% 成本 50% 時(shí)間 ＜ 2天 質(zhì)量 70% 成本 80 典型 BPR 基本實(shí)施意味著 ?制定更準(zhǔn)確的日程安排 ?進(jìn)一步協(xié)調(diào) 更細(xì)致的潛在計(jì)算 這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù) 最終產(chǎn)品 基本實(shí)施所需所有工作的 30頁的演示會 基本實(shí)施意味著 ?實(shí)質(zhì)性改變 ?以實(shí)際工作取代討論 /分析 /計(jì)算 這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段截然不同 最終產(chǎn)品 30張照片 /經(jīng)測試的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑證 BPR側(cè)重實(shí)施 典型問題 BPR解決方案 ?“過剩性再造”員工繼續(xù)窮究 細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動” ?缺乏魄力“不滿足所有先決條 件就不開展實(shí)施 ?實(shí)施中會產(chǎn)生失敗 ?來自不同單位的眾多人員執(zhí)行 小型的實(shí)施任務(wù) －沒有總體責(zé)任 －沒有實(shí)施的驅(qū)動力 ?基本實(shí)施階段結(jié)束后 為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選 擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理 －來自業(yè)務(wù)管理層（第二層面） －負(fù)責(zé)實(shí)施的全過程 －與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩 陣組織”） ?不要否定失敗者的存在 ?在減員的情況下 讓他直接脫離流程 以 避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置 （如其它專門項(xiàng)目） ?實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對緊急 情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信 息技術(shù)解決方案 ?采取試點(diǎn)的方法 ?根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考 －關(guān)鍵性先決條件是什么 －最終成果是什么 ?尋求可見性證據(jù)（“照片”） 今天討論的議題 ?什么是業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造概述 ?如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功 肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例 －微流程的基本原則 －麥肯錫的成功案例 ?電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造 影響和機(jī)遇 然而 大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終 25% 成功的方案 不成功的 方案 75% 典型的弊病 ?流程的目標(biāo)很快淪為簡單的降本目標(biāo) ?職能業(yè)績系統(tǒng)是流程 /顧客導(dǎo)向的主要障礙 ?流程單元的責(zé)任不明沒有發(fā)揮保險(xiǎn)業(yè)精神 ?流程很抽象 很難記錄成文進(jìn)行宣傳 ?員工忙于日常的瑣事而不能看清全局 成功再造的必備條件 ?“端到端”流程中真正客戶做為 驅(qū)動力－從一個(gè)針對特點(diǎn)客戶群 的斜面入手改造流程 ?迅速實(shí)施并快速見效 ?需把再造的復(fù)雜性控制在能夠 管理的范圍內(nèi) 微流程 －以客戶為中 心而不是對 內(nèi)的流程再 造 微流程方法 客戶細(xì)分 1 客戶細(xì)分 2 客戶細(xì)分 3 客戶細(xì)分 4 微流程：一“端到端”的流程 旨在滿足特定顧客 或顧客細(xì)分的具體要求 方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開始展示本方法的益 處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動在整個(gè)流程中的推廣 銷售定 單處理 生產(chǎn)計(jì)劃 / 采購 生產(chǎn) …. 開發(fā)票 定單履行流程 微流程方法的八項(xiàng)原則 ①由顧客需求驅(qū)動 并具有明確的易于 衡量的目標(biāo) ②明確界定微流程中 的客戶細(xì)分 ③確定責(zé)權(quán)分明的 “流程改革家”以領(lǐng) 導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目 ④利用客戶突破點(diǎn)來 改變競爭格局 ⑤致力于實(shí)施－在組 織中創(chuàng)造“推動力” ⑥從實(shí)踐而不是 計(jì)劃中學(xué)習(xí) ⑦運(yùn)用信息技術(shù) 來加強(qiáng)而不是驅(qū) 動再造項(xiàng)目 ⑧從微流程后進(jìn)行 從上到下的調(diào)整 持續(xù)的在職培訓(xùn)以及 研討會形式的培訓(xùn) ① 由客戶需求驅(qū)動 并具有明確的 可衡量的目標(biāo) 客戶群的需求以及客戶愿意 付溢價(jià)購買的關(guān)鍵因素 例如 ?供應(yīng)到貨時(shí)間 ?質(zhì)量水平 ?服務(wù)水平 與世界級競爭對手進(jìn)行參照 對比 例如 ?訂貨至送貨時(shí)間 ?存貨水平 ?次品數(shù)量 ?成本 ?供應(yīng)到貨時(shí)間 50% ?生產(chǎn)變動 80% ?原料成本 20% ?在客戶身上所 花費(fèi)的時(shí)間 50% ?收入 +80% ?存貨 60% ?訂貨至送貨時(shí)間 50% ?可壓縮成本 30% ?回復(fù)時(shí)間 50% ?客戶滿意度 +80% ?可壓縮成本 30% 微流程選擇 目標(biāo)確定舉例 新產(chǎn)品開發(fā) 微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo) 外部角度 潛在客戶至訂貨 訂貨至付款 售后服務(wù) ② 微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 潛在客戶至訂貨流程 售后服務(wù)流程 訂貨至付款流程 產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 物流 營銷 銷售 微流程舉例 供應(yīng)商 客戶群 ③ “流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革 ? 必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己 的業(yè)務(wù) ? 直接且僅對高級管理層負(fù)責(zé) ? 自己定義目標(biāo)和行動 ? 由麥肯錫提供支持 ? 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對日常 運(yùn)作負(fù)責(zé) 高級管理層指導(dǎo)委員會 流程改革家 訂貨－付款 微流程 再造流程 再造計(jì)劃 實(shí)施 /實(shí)施控制 流程改革家的角色 藍(lán)圖 基本實(shí)施 1 2 4 3 ④ 利用客戶突破點(diǎn)改變競爭格局 特定客戶群 關(guān)鍵購買因素 目前公司業(yè)績 的需求 送貨周期 4－ 5天 2天 送貨準(zhǔn)確度 ＋ /－ 1/2天 ＋ /－ 1/2天 送貨頻率 每兩周 每周 產(chǎn)品的小變化 12個(gè)月 6個(gè)月 客戶突破點(diǎn) 24小時(shí) ＋ /－ 30分鐘 每天 1個(gè)月 直接從客戶訪談和與 競爭對手的參照對比 中得出 舉例 ⑤ 盡可能地迅速實(shí)施 傳統(tǒng)型的“推動”實(shí)施 創(chuàng)造新流程所 需的先決條件 新流程 原有 流程 時(shí)間 計(jì)劃 實(shí)現(xiàn) 流程質(zhì)量 ＋ － “拉動”實(shí)施 流程質(zhì)量 計(jì)劃 實(shí)現(xiàn) ＋ － 原有 流程 引進(jìn)新流程 優(yōu)化新流程 新流程 經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前 花費(fèi)時(shí)間過長 避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風(fēng)險(xiǎn) 出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地 準(zhǔn)備開始”） 在時(shí)間上搶得巨大先機(jī) 實(shí)施的可能 性很高 ＋ ＋ ＋ － － ⑥ 在組織中創(chuàng)造動力 做出假設(shè) /解決方案 證實(shí)并調(diào)整解決方案 在微流程中不斷地學(xué)習(xí) 以實(shí)現(xiàn)迅速 地實(shí)施 微流程 9 微流程 8 微流程 7 微流程 6 微流程 5 微流程 4 微流程 3 微流程 2 微流程 1 時(shí)間 隨著微流程的增多 動力就更大 動力 ⑦ 信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架 以下各項(xiàng)的概念性組織