【正文】 四章百麗國際西南分公司全面預(yù)算管理體系實(shí)施 全面預(yù)算編制完成并批準(zhǔn)下達(dá)，意味著企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng) 有了明確的目標(biāo)和方向。 ?實(shí)行定期報(bào)告制度。 ?前饋控制和反饋控制 前饋控 制是面向未來的控制，通過收集預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)，對(duì)下期預(yù) 算執(zhí)行過程的輸入進(jìn)行監(jiān)督，以確定是否符合預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算過程 報(bào)告是自下而上、層層匯集和向上報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)。外部資 料包括影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有關(guān)外部因素的變動(dòng)信息和相應(yīng)外部市 場(chǎng)的可比信息，用以進(jìn)行 差異原因分析。 百麗國際西南分公司可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，對(duì)各類預(yù)算調(diào)整事項(xiàng) 做如下要求 :①不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；②調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能 夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；③調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正 常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。公 司在 設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)方面可以考慮獎(jiǎng)金、加薪和提升等多種方式相結(jié)合。作為一個(gè) 基本條件，扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，完 善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)；強(qiáng)化質(zhì)量控制工作，明確質(zhì)量控制制度， 提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量；搞好會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，做好包括完備而準(zhǔn)確的業(yè)務(wù) 發(fā)生原始記錄、系統(tǒng)而有效的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、高效的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支 持系統(tǒng)和 傳遞系統(tǒng)、靈敏的會(huì)計(jì)反饋系統(tǒng)和對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的反應(yīng)系統(tǒng)、 會(huì)計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息的高度偶合性、完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析系統(tǒng)、 財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)和預(yù)算自動(dòng)調(diào)節(jié)系統(tǒng)、權(quán)威性的預(yù)算決算與考評(píng)系統(tǒng)等 工作；推行企業(yè)民主作風(fēng)，鼓勵(lì)廣大員工積極踴躍的為改善企業(yè)預(yù)算 管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策等。 由于涉及到公司的一些商業(yè)秘密，并沒有將此次設(shè)計(jì)的預(yù)算管理 制度全面的展示出來，論文中涉及到的數(shù)據(jù)也是經(jīng)過了處理。 ?企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，沒有企業(yè)的上下合 作與推動(dòng)，特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，預(yù)算管理任務(wù)不可 能完全落實(shí)，也不可能達(dá)到預(yù)期的效果。獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)超額 完成預(yù)算指標(biāo)行為的回報(bào)，是表示贊許的一種方式，以促進(jìn)各部門及 個(gè)人為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作。 ?預(yù)算整體調(diào)整 由于企業(yè)體制改革、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更、國家宏觀政策調(diào)整、市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)發(fā)生重大變化、對(duì)經(jīng)營環(huán)境具有較大影響的不可抗力事件 發(fā)生時(shí)，需要根據(jù)環(huán)境變化，從整體上調(diào)整企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，從而使預(yù) 算目標(biāo)發(fā)生整體性變化，需要對(duì)預(yù)算總額進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算如果缺少考評(píng)環(huán)節(jié)， 預(yù)算執(zhí)行者就缺乏預(yù)算執(zhí)行的積極性和主動(dòng)性，全面預(yù)算管理將變得 毫無意義。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較 大的重大項(xiàng)目，預(yù)算管理委員會(huì)及預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算 執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。大多數(shù)企業(yè)通過依靠診斷型控制系統(tǒng)幫助管理者跟蹤個(gè)人、 部門以及工廠向著既定戰(zhàn)略目標(biāo)的工作進(jìn)展情況，并定期將工作結(jié)果 與當(dāng)前的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)相比較，通過反饋調(diào)整，使得輸出能夠更加接近預(yù) 定目標(biāo)。 ?預(yù)算執(zhí)行部門以預(yù)算作為組織和協(xié)調(diào)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營和 管的依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份預(yù)算，通過分期預(yù)算控制確保年度 預(yù)實(shí)現(xiàn)。根據(jù)新的預(yù)算體 系，分公司應(yīng)該設(shè)置新的評(píng)價(jià)制度。如果是預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)合理預(yù) 計(jì)到而沒有預(yù)計(jì)到，或者雖然無法預(yù)計(jì)到，但通過采取相關(guān)措施能將 損失降低到不影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，則不應(yīng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。 ?非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。運(yùn)用該指標(biāo)時(shí)應(yīng)注 意區(qū)分可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用，只有可控費(fèi)用才能作為考評(píng)的內(nèi)容。 25 ①銷售收入預(yù)算、銷售成本預(yù)算、毛利潤預(yù)算：各品牌部門根據(jù) 近年的實(shí)際銷售情況，分店鋪，分品牌對(duì)下一年度進(jìn)行預(yù)測(cè) (包括新 開店鋪的預(yù)測(cè) )；②貨品購入預(yù)算、貨品銷售預(yù)算、貨品庫存預(yù)算、 貨品存銷比預(yù)算，各品牌部門根據(jù)已制定好的銷售計(jì)劃，進(jìn)行貨品預(yù) 算編制；③營業(yè)費(fèi)用預(yù)算：財(cái)務(wù)部根據(jù)制定好的銷售計(jì)劃，按照近年 的實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)編制下一年度的費(fèi)用預(yù)算；④管理費(fèi)用預(yù)算：各部門 根據(jù)公司總體預(yù)算以及結(jié)合本部門實(shí)際情況和歷年 發(fā)生的實(shí)際數(shù)額， 編制本部門的費(fèi)用預(yù)算，并交于財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部在匯總公司所有數(shù)據(jù) 后，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)后，將預(yù)算返回各部門；⑤管理人員工資預(yù)算、店 鋪人員工資預(yù)算、人力資源－管理人員工資預(yù)算、人力資源－店鋪人 員工資預(yù)算：人力資源部根據(jù)公司下一年度的發(fā)展計(jì)劃，人員需求計(jì) 劃，編制預(yù)算；⑥裝修費(fèi)用預(yù)算：工程部根據(jù)新開店計(jì)劃以及老店新 修的計(jì)劃編制下一年度預(yù)算；⑦租賃費(fèi)用預(yù)算：財(cái)務(wù)部根據(jù)租賃合同 編制下一年度預(yù)算；⑧商場(chǎng)扣費(fèi)預(yù)算：市場(chǎng)部根據(jù)銷售預(yù)算和商場(chǎng)合 同編制下一年度預(yù)算；⑨固定資產(chǎn)預(yù)算表：資訊部根據(jù)公司發(fā)展計(jì)劃 ，編制固定資產(chǎn)預(yù)算表；⑩財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門所編制好的預(yù)算，編制 公司的營業(yè)利潤預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表。 其優(yōu)點(diǎn)是：編制方法簡(jiǎn)單，容易操作，便于理解；同時(shí)，由于考慮到 了上年度的實(shí)際情況，所編制出的預(yù)算易得到公司各層級(jí)的理解和支 持。 二、預(yù)算編制方法 預(yù)算編制的發(fā)發(fā)有若干種，正確選擇預(yù)算編制方法，不僅可以有 效提高預(yù)算的編制效率，而且對(duì)于提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和相當(dāng)行也 是至關(guān)重要的。但由下而 上的編制程序容易產(chǎn)生與集團(tuán)公司戰(zhàn)略不符的預(yù)算目標(biāo)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略能否得到落實(shí)，年度經(jīng)營目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)，預(yù) 算指標(biāo)能否得以順利執(zhí)行，全面預(yù)算管理的激勵(lì)與約束機(jī)制能否充分 發(fā)揮作用，控制和考評(píng)功能能否有效實(shí)施，均取決于預(yù)算編制的是否 恰當(dāng) [7]。它不僅可以 明確企業(yè)及各部門的工作重點(diǎn)和方向，而且提供了評(píng)價(jià)各部門和員工 工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。 ?預(yù)算管理辦公室 預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)。企業(yè)應(yīng)借助中短期預(yù) 算實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)化，但中短期預(yù)算不是企業(yè)的最終目標(biāo)， 必須通過一年一個(gè)臺(tái)階，每年都達(dá)到當(dāng)年年初提出的階 段戰(zhàn)略目標(biāo)， 最終實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn) 行考核是全面預(yù)算不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，年初預(yù)算由各部門來制定和 執(zhí)行，通過設(shè)置關(guān)鍵的考核指標(biāo)來明確各部門及部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任， 財(cái)務(wù)部門應(yīng)分月、季、年將預(yù)算執(zhí)行情況通過財(cái)務(wù)口徑反饋到經(jīng)營管 理層，由專門的部門結(jié)合年初下達(dá)的考核指標(biāo)對(duì)相關(guān)部門和責(zé)任人進(jìn) 行考核。預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的 13 起點(diǎn)，也是預(yù) 算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 第三節(jié)百麗國際西南分公司預(yù)算管理效果不佳的原因分析 百麗國際西南分公司的預(yù)算管理體系績(jī)效不高，主要存在以下幾 方面的原因： ?尚未設(shè)置預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)。預(yù)算編制人員對(duì)預(yù)算工作重視不夠，使預(yù)算 的編制工作形 式化。公司擁有百麗、他她、 斯加圖等十多個(gè)自有品牌，代理經(jīng)營的有 NIKE、 ADIDAS等多個(gè)國際 知名運(yùn)動(dòng)品牌。 百麗國際西南分公司，隸屬于百麗集 團(tuán)，主要負(fù)責(zé)四川和重慶兩 個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展。具體表現(xiàn)在 :一是預(yù)算編制過程中忽視對(duì)市場(chǎng)的 調(diào)研與預(yù)測(cè)，百麗國際西南分公司雖然是銷售型的公司，不需要生產(chǎn) 環(huán)節(jié)，但也存在銷售預(yù)測(cè)、進(jìn)貨量、資金回籠等問題，很多預(yù)算指標(biāo) 與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受；二是百麗 國際西南分公司對(duì)預(yù)算的認(rèn)真度不夠，企業(yè)未來活動(dòng)的測(cè)評(píng)也比較簡(jiǎn) 單，僅是把上一年度的銷售、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)略加改動(dòng)，就照搬到預(yù)算表中。在一個(gè)企業(yè)，如果預(yù)算組織 不健全，就很難使預(yù)算發(fā)揮效果，企業(yè)很難管出成效。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù) 算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效 果。但在實(shí)際經(jīng)營過程中，并未對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解，這樣導(dǎo)致部門 及部門責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利不分，預(yù)算控制的具體指標(biāo)難以落到實(shí)處。 ?強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 強(qiáng)有力的預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要保證。 預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算方案不是各相關(guān)預(yù)算執(zhí) 行主體預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總，這就需要在確定、提交通過之前，對(duì) 預(yù) 算執(zhí)行主體提供的預(yù)算草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡， 因此必須設(shè)立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)來具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理預(yù)算 日常管理事務(wù)。一般來說，確定公司預(yù)算目標(biāo)，需要遵循以下幾點(diǎn)： ?預(yù)算要具有客觀性 公司的預(yù)算目標(biāo)必須符合市場(chǎng)的客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)， 經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。 一、預(yù)算編制流程 由于不同的行業(yè)都有其自身的行業(yè)特點(diǎn)和管理模式，即使是同一 行業(yè)，由于不同的管 理者和企業(yè)文化背景等因素，也會(huì)有不同的管理 組織體系。該種模式存 在如下不足之 處 :缺點(diǎn)之一在于可能引發(fā)管理失控，缺點(diǎn)之二也可能 導(dǎo)致寬打窄用，造成資源浪費(fèi)，如為爭(zhēng)奪集團(tuán)的資本資源而多報(bào)或少 報(bào)預(yù)算；另外也可能由于未給子公司充分的壓力，不利于子公司盈利 潛能的最大發(fā)揮。常用的預(yù)算編制方法主要有：固定預(yù)算法、彈性預(yù)算 法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、概率預(yù)算法、和作業(yè)預(yù) 算法等。其缺點(diǎn)是 :受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后；容易使預(yù) 算部門養(yǎng)成“等、靠、要”的惰性思維，滋長(zhǎng)預(yù)算中的“平均主義” 和“簡(jiǎn)單化”；不利于企業(yè)未來發(fā)展。 29 第五節(jié)全面預(yù)算管理的考核指標(biāo) 考核體系是全面分解落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要依托，是各級(jí)責(zé) 任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)的依據(jù)。 因此，在此次預(yù)算目標(biāo)考核體系設(shè)計(jì)中，在將費(fèi)用率的增減作為主要 的考核指標(biāo)考核的同時(shí)，建議在考核成本費(fèi)用中心的費(fèi)用增減比例 時(shí)，區(qū)分銷售部門和其他非銷售部門，其中，銷售部門費(fèi)用增減比例 為：按照費(fèi)用占同期銷售收 入的比例來進(jìn)行比較。在構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該注意財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的融合。是否屬于 重大事件，最終由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行確定。新的獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)思想是權(quán)責(zé)對(duì) 應(yīng)，收入與業(yè)績(jī)直接掛鉤，可以考慮 以下內(nèi)容： (l)重新設(shè)計(jì)工資考 核制度。 ?各預(yù)算責(zé)任部門在預(yù)算范項(xiàng)支出應(yīng)由各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人具體 實(shí)施掌握，不需逐層上報(bào)，這樣既擴(kuò)大了責(zé)任部門的權(quán)責(zé)范圍，又提 高了工作效率。交互式控制，簡(jiǎn)單的說就是當(dāng)高層管理者積極的使用計(jì)劃和 控制系統(tǒng)的反饋信息來 指導(dǎo)、干預(yù)、改變經(jīng)營單位正在執(zhí)行的目標(biāo)。 ? 建立全面預(yù)算監(jiān)控體系。通過預(yù)算考評(píng)，既可以確保全面預(yù)算管理的各項(xiàng)工作落到 實(shí)處，又可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程及執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的偏差， 確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ?預(yù)算局部調(diào)整 在預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算總額都不變的情況下，部分預(yù)算單位的經(jīng)營 目標(biāo)發(fā)生變動(dòng)，需要調(diào)整該預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算項(xiàng)目之 間進(jìn)行調(diào)整。此外，通過獎(jiǎng)勵(lì)，肯定了作 為預(yù)算責(zé)任主體的管理者的工作業(yè)績(jī)，表明了公司對(duì)管理者工作業(yè)績(jī) 的認(rèn)可，將工作業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，勢(shì)必增強(qiáng)管理者的成就感與組 織歸屬感，從而進(jìn)一步激發(fā)管理者的工作能動(dòng)性。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為 一個(gè)集體，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，共同將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作米認(rèn) 真做好，并且要求 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識(shí)，能 夠?qū)︻A(yù)算方案做出考評(píng)和決策。論文完 成時(shí)，公司新的預(yù)算管理體系還在討論過程中，后續(xù)還有很多需要進(jìn) 一步完善的地方，懇請(qǐng)各位老師能給予指點(diǎn)和批評(píng)。 45 ?扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作 扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全而預(yù)算管理的根本。懲罰的目的是避免類似的情況再次發(fā)生。預(yù)算局部調(diào)整屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的 經(jīng)營目標(biāo)。內(nèi)部資料主要是有關(guān)預(yù)算目標(biāo)及其執(zhí)行情況的資料，用以確定差異。各部門因其授權(quán)不同，因而承擔(dān)不同的責(zé)任，構(gòu)成了各自 不同的責(zé)任預(yù)算主體，也成為了相應(yīng)的預(yù)算信息報(bào)告主體，將這些不 同的預(yù)算目標(biāo)、責(zé)任的實(shí)現(xiàn)過程及時(shí)以報(bào)告形式反映出來。預(yù)算究竟是診斷控制還是交互控制取決于高層管理者 對(duì)預(yù)算業(yè)績(jī)的關(guān)注程度、關(guān)注頻率和關(guān)注目的，當(dāng)高層管理者對(duì)預(yù)算 業(yè)績(jī)的關(guān)注和討論屬于一種常規(guī)行為時(shí)，并利用預(yù)算反饋信息進(jìn)行組 織學(xué)習(xí)，討論和質(zhì)疑既定的行動(dòng)方案、決策假設(shè)和基本數(shù)據(jù)時(shí)，預(yù)算 控制就是交互控制，而當(dāng)僅僅在出現(xiàn)不利的預(yù)算差異時(shí)才關(guān)注和分析 問題，并更注重以預(yù)算差異進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，預(yù)算控制則是一種診斷 控制。預(yù) 算目標(biāo)按一定的層次、范圍確 定后，預(yù)算期內(nèi)一般不能修改，如有特殊情況確需修改的，必須按程 序申請(qǐng)，經(jīng)有關(guān)權(quán)限的管理者批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出，確保費(fèi)用項(xiàng)目支 出得到有效控制，保利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如，實(shí)際完成情況沒有達(dá)到 95%的，員工將沒有績(jī)效獎(jiǎng)金；達(dá)到 95%一 110%的，全額領(lǐng)取績(jī)效獎(jiǎng)金；超過預(yù)算 110%的，績(jī) 效獎(jiǎng)金翻倍。預(yù)算調(diào)整的幅度應(yīng)該不高于由于發(fā)生不可控制的重 大事件而導(dǎo)致的最低損失。平衡積分卡強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)中的重要性。非銷售部門的費(fèi)用既要看絕對(duì)值的增減，還要看全國的排 名。預(yù)算考評(píng)所需的資料包括內(nèi)部資料 和外部資料兩個(gè)方面。一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù) 算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。同一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目，可以選