【正文】 研究包括個體、部門以及企業(yè)3個層面,相鄰層級之間在邏輯上是手段與目標的關(guān)系,只有當(dāng)這3個層面的績效都得到很好的管理,企業(yè)的總體績效才能實現(xiàn)平衡?？傮w來說,目前的研究與實踐大多偏重于外部整體評價,而對內(nèi)部績效指導(dǎo)的研究相對較少。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實現(xiàn)要依靠組織的所以成員、按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)，因此績效管理的系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)落地的不可缺少的管理工具和手段?？冃Ч芾碜鳛橐粋€必要的程序，運用在每一個組織中，如果設(shè)計的合理，績效管理能使企業(yè)中的每個部門的活動和每個員工的努力都有利于企業(yè)目標實現(xiàn)，就會成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的不可缺少的管理工具和手段[2]。西方國家對績效管理進行過很多研究，特別是在20世紀80年代后期和90年代，針對績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點[3]。 [7]2．企業(yè)績效管理的主要研究方向與學(xué)術(shù)界豐富的理論研究形成對比,企業(yè)界更大的需求是理論在企業(yè)實踐中的應(yīng)用,以及與此相關(guān)的實際可用的評價與管理方法。從關(guān)注焦點來看,企業(yè)績效的研究經(jīng)歷了事后評價、事前預(yù)控到全面管理的發(fā)展過程。在企業(yè)外部關(guān)注行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)濟、政策、環(huán)境及技術(shù)等因素與企業(yè)績效的相互作用與影響,強調(diào)企業(yè)和環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展能力,并延伸擴展到虛擬企業(yè)、企業(yè)聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的績效評價與管理[21]。4）對績效考核體系理解的發(fā)散性。針對如何解決績效考核的問題朱建平（2007）提出了3點措施1) 預(yù)防性措施。只有通過不斷研究與實踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具實踐操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)核心競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地[33]。郭寧（2009）在現(xiàn)在企業(yè)績效管理問題研究中較全面的闡述了如今企業(yè)應(yīng)如何有效的進行績效管理，他指出1）要提高對企業(yè)績效管理的認識。他還特別指出人力資源部門自身存在很多問題，目前，大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源部門多以傳統(tǒng)人事科、勞資科改頭換面組建而成，其職能存在著嚴重的缺失和錯位。鑒此,提出了改進設(shè)想?yún)稳A（2006）對企業(yè)績效管理中存在的問題概括為四點[25]。(3) 3個層面。而經(jīng)營者視角則關(guān)注績效目標的實現(xiàn)過程與方法,更加強調(diào)對生產(chǎn)活動的有效指導(dǎo)。首先，績效管理奠定了企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力[1]。其中最主要有以下三種觀點。目前國內(nèi)研究比較偏重于介紹與引進新的研究理論與方法工具、建立績效評價模型,以及優(yōu)化相關(guān)的評價 體系[8] , 多數(shù)是從理論上對一般(泛化)的企業(yè)進行評價,面向特定企業(yè)的針對性研究并不多。早期的研究幾乎都是績效評價方法和模型,與所有者視角的績效評價需求相對應(yīng)。與前面兩個層面上紛繁的研究成果相反,部門績效層次的研究相對較少,主要是應(yīng)用目標管理或者KPI方法對部門進行控制[22]。5）考核過程的形式化。一般包括: 聘請人力資源專家共同設(shè)計科學(xué)、客觀、準確、可行的績效考核體系。4．結(jié)論從廣義上來講,任何管理活動都是提高組織績效的實踐,例如運作管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理,甚至企業(yè)文化管理等,而利潤不再是企業(yè)績效管理的終極目標。完善的控制體系和手段能保證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運作, 一般包括績效考核監(jiān)控系統(tǒng)、績效考核審計等。因