【正文】 件。（二）。由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會(huì)引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)），若承包商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎(jiǎng)金報(bào)酬的合同。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。例如對(duì)工期較緊的工程，可以采用按實(shí)物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對(duì)變化較多的工程，為使變更及時(shí)執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計(jì)如進(jìn)度款內(nèi)支付；有時(shí)，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價(jià)或提高后期的工程支付額度。項(xiàng)目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對(duì)總包、分包商均有重要意義。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。②采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報(bào)酬，工作受到激勵(lì)，授權(quán)可以起到雙重作用。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。②增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。?勘輳⒛苤鵂斗紙?，使仿汓商闪b湯斫?，使目标钠H魷衷諫拿懇桓齷方凇?nbsp。以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識(shí)的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍?？偘皆谙薅〞r(shí)間內(nèi)，一般14天，予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。、分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)（酬金）。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。?杲弦酌魅罰嗍敵心勘旯芾恚勘晗嘍暈榷ńㄖこ滔钅拷現(xiàn)淥際蹩⑾钅?，目标姐暼定，建筑工程项目化管理已蕯承多妮彫积累了丰笁哪资廖r途?，所翼嶎目目标以掋明攘Pㄖこ滔钅抗芾硪捕嗍捎媚勘曄降腦鶉緯邪芾懟?nbsp。項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，并且項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項(xiàng)目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項(xiàng)目是一個(gè)有組織的整體系統(tǒng)。、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)（一）項(xiàng)目的概念“項(xiàng)目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項(xiàng)目?jī)?nèi)，目標(biāo)具有約束性，項(xiàng)目活動(dòng)就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實(shí)際量支付。便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。合同雙方必然會(huì)發(fā)生爭(zhēng)端，解決爭(zhēng)端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭(zhēng)端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。4總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。①團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。粘Ｐ魘錄拇?，采用奖励愁^５燃だ侄?，强化仿汓捎戺动配韩I(xiàn)馨坦芾淼男形?，溶O職棠諏殘形?。教育仿汓商树立项目整体的系蛷刿念?nbsp。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。③任務(wù)型工作需要施加高壓力?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。、爭(zhēng)端、。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動(dòng)協(xié)調(diào)分包商的作用。必要時(shí)，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。這種合同方式可以作為一種項(xiàng)目入股或融資的方式。以固定不變的合同總價(jià)發(fā)包的方式，適用于工期不