【正文】 略目標(biāo)或遠(yuǎn)景。在基礎(chǔ)管理上，國(guó)內(nèi)外有很多現(xiàn)成的東西，如通用電氣的六西格馬管理、海爾的OEC管理、豐田公司的看板管理等，我們要學(xué)習(xí)，但是不能照搬。這樣才能保證每個(gè)環(huán)節(jié)都能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作，保證每個(gè)崗位員工埋頭干自己的工作。現(xiàn)代企業(yè)管理，要求企業(yè)是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，不學(xué)習(xí)企業(yè)就不會(huì)有提高，不會(huì)有發(fā)展，就會(huì)被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰。明確責(zé)任人，才能保證有人關(guān)心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能保證企業(yè)所有的事情都處于有效的控制；明確責(zé)任人，可以使做事的人處于群眾的監(jiān)督之中，有利于建立公開、透明的機(jī)制，我們的干部標(biāo)準(zhǔn)就是群眾說好才算好。產(chǎn)品銷售幾乎覆蓋全國(guó)所有省、市、自治區(qū)，并曾遠(yuǎn)銷東南亞、南韓、美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)。為使鐵水可直接澆鑄炮彈殼又同時(shí)增建了翻砂廠。1957年新建年產(chǎn)5萬噸的15孔恒塞爾曼式焦?fàn)t。1961年8月6日。為了擴(kuò)大煉鐵規(guī)模，1976年10月開始建設(shè)4100m3高爐。1985年起，國(guó)家對(duì)企業(yè)實(shí)行“撥改貸”和“利改稅”政策，并對(duì)長(zhǎng)鋼實(shí)行了上繳利稅與工資總額掛鉤包干的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，長(zhǎng)鋼進(jìn)一步完善了單位產(chǎn)品工資含量包干、利潤(rùn)包干、產(chǎn)值包干等具有承包經(jīng)營(yíng)形式的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。面對(duì)這嚴(yán)峻的形勢(shì)，長(zhǎng)鋼廣大干部職工變壓力為動(dòng)力，挖掘內(nèi)部潛力，努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、數(shù)量效益型、品種質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變。1992年9月，新建年產(chǎn)20萬噸小方坯連鑄機(jī)兩臺(tái)。進(jìn)一步強(qiáng)化銷售管理，實(shí)行集中統(tǒng)一的銷售管理制度，進(jìn)一步完善營(yíng)銷機(jī)制并嘗試實(shí)行新的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷手段，在省內(nèi)外建點(diǎn)設(shè)站，擴(kuò)大了產(chǎn)品直銷網(wǎng)。加強(qiáng)物流平衡管理，開始實(shí)行成本否決與否決成本相結(jié)合的成本否決制度，即在實(shí)行成本一票否決的同時(shí)，對(duì)物流不平衡和成本不實(shí)的單位，否定原計(jì)算成本并按核定后的指標(biāo)進(jìn)行考核兌現(xiàn)，有效遏止了基層單位弄虛作假、成本不實(shí)現(xiàn)象。加大清欠力度，采取誰賒誰清、專業(yè)清欠、以銷代清、委托清欠、法院委托、法律起訴六條清欠措施，查出當(dāng)事人、責(zé)任人89人，建立清欠檔案241戶?！笆濉睍r(shí)期，長(zhǎng)鋼將以“三條主線”為目標(biāo)展開前所未有的管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，促使長(zhǎng)鋼快速發(fā)展。這些工程是一年內(nèi)集中投資額度最大、技術(shù)含量最密集、動(dòng)用各種力量最多的工程，是史無前例的舉措，是長(zhǎng)鋼真正實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大的豐碑工程。第五、啟動(dòng)ERP工程，開始企業(yè)信息化建設(shè)，用信息技術(shù)打造長(zhǎng)鋼快速發(fā)展的航母。前三種是傳統(tǒng)的管理形式，后二種是現(xiàn)代股份的管理形式。目前該項(xiàng)工作面臨的問題是原料存放場(chǎng)地太小。出臺(tái)了《合同管理辦法》，規(guī)定了必須實(shí)行會(huì)簽合同的種類及采購(gòu)金額，保證了重大經(jīng)濟(jì)合同能實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益。長(zhǎng)鋼各時(shí)期主要指標(biāo)完成情況思考題：長(zhǎng)鋼人艱苦奮斗的精神體現(xiàn)在哪些方面?長(zhǎng)鋼人在每個(gè)歷史階段的經(jīng)營(yíng)思想及產(chǎn)生的效果是什么?從長(zhǎng)鋼發(fā)展史上我們可以吸取哪些經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)?第三章 長(zhǎng)鋼的管理模式隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌變形，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思想也發(fā)生了質(zhì)的變化，逐漸由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型、粗放型向集約型、單純抓產(chǎn)量型轉(zhuǎn)變到抓經(jīng)濟(jì)效益上來。一系列的改革措施，使長(zhǎng)鋼的外部環(huán)境明顯改善、員工的工作熱情空前高漲。2003年：2003年的技改任務(wù)近年最重。長(zhǎng)鋼建廠至1980年，,其中技改投資僅4302萬元；“六五”，；“七五”，；“八五”，；“九五”。新建職工住宅樓17棟，職工人均住房面積由“八五” m2提高到21 m2。成立改革辦公室，將原企業(yè)管理處和計(jì)劃處合并為企業(yè)計(jì)劃管理處，將退休辦和老干處合并為離退休職工管理處，將原工程管理處和建筑安裝公司合并為工程建設(shè)公司，將原設(shè)計(jì)規(guī)劃處改為鋼鐵設(shè)計(jì)院，將原教育處、職工中專、技校、黨校合并為教育培訓(xùn)中心，增設(shè)了能源動(dòng)力處、合同預(yù)（結(jié)）算審查處。1996年是長(zhǎng)鋼近年來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)最嚴(yán)峻、最艱難的一年。1993年4月，新增2300 m3高爐，年產(chǎn)鐵能力增加19萬噸；同期增建一臺(tái)28 m2燒結(jié)機(jī)，燒結(jié)年產(chǎn)生產(chǎn)能力增加28萬噸。1988年7月，長(zhǎng)治鋼鐵廠更名為長(zhǎng)治鋼鐵公司。1983年，長(zhǎng)鋼學(xué)習(xí)推廣首鋼經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行方針目標(biāo)管理，對(duì)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利、包、保、核六方面進(jìn)行了系統(tǒng)完善，責(zé)權(quán)利進(jìn)一步統(tǒng)一，包保核進(jìn)一步協(xié)調(diào)和連鎖，促使企業(yè)的生產(chǎn)組織趨向合理化、經(jīng)營(yíng)管理趨向科學(xué)化。1972年11月開始新建年產(chǎn)24萬噸的24m2燒結(jié)機(jī)。1958年，在大冶鋼鐵廠召開的全國(guó)冶金工作會(huì)上，長(zhǎng)鋼獨(dú)家介紹了勤儉辦企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，獲得全國(guó)冶金工業(yè)戰(zhàn)線先進(jìn)單位的光榮稱號(hào)。鋼產(chǎn)量超過2萬噸。為適應(yīng)大規(guī)模解放戰(zhàn)爭(zhēng)需要，總后勤部軍工部決定在太行山革命根據(jù)地建立一個(gè)兵工生產(chǎn)基地——煉鐵廠，經(jīng)過周密勘察，1947年，軍工部決定在故縣建廠。是一個(gè)集采礦、選礦、煉焦、燒結(jié)造球、煉鐵、煉鋼、耐火材料、制氧、熔劑、機(jī)械制造、動(dòng)力、制釘、水泥制造、電氣、塑料管材制造、房地產(chǎn)開發(fā)、鐵路公路運(yùn)輸、鋼鐵冶金設(shè)計(jì)研究、工程建設(shè)等產(chǎn)學(xué)研為一體的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。有標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行等于沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以，我們強(qiáng)調(diào)有標(biāo)準(zhǔn)，更希望標(biāo)準(zhǔn)有可操作性，標(biāo)準(zhǔn)得到執(zhí)行。要想把事情做好，就是想好了再去干，必須想好了、設(shè)計(jì)好了、計(jì)劃好了再去干，使得我們的所有的工作有計(jì)劃、有頭緒、有條理、有章法，這就是科學(xué)的方法。規(guī)劃目標(biāo)，就是把事情擺出來，就是把日常的工作規(guī)范化納入到管理當(dāng)中，將管理全方位滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從資金管理、物流管理、質(zhì)量管理、原燃材料采購(gòu)到現(xiàn)場(chǎng)管理、成本控制，到辦公用品發(fā)放、清理廁所，確保不留空白，不留死角。管理水平是我們競(jìng)爭(zhēng)能力的表現(xiàn)，但是目前，我們的管理喊的口號(hào)多，落實(shí)情況差，許多制度不具備指導(dǎo)性。有鑒于此，（Michael Hammer）博士于1990年在哈佛管理評(píng)論上首先發(fā)表了有關(guān)“企業(yè)再造”的文章，建議美國(guó)企業(yè)界重新審視自己的管理思想和經(jīng)營(yíng)過程，充分發(fā)揮其在信息產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢(shì)，將上述的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造甚至重新設(shè)計(jì)，認(rèn)為惟有如此革命性的改進(jìn)，才能“鳳凰浴火”般地拯救舊企業(yè)并使之煥發(fā)出新的活力。 堅(jiān)持高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、少投入、快產(chǎn)出、高效益的改造路子，積極采用精料、連鑄、連軋等先進(jìn)適用技術(shù)，加速淘汰落后工藝裝備，優(yōu)化工藝流程和技術(shù)裝備結(jié)構(gòu)。建立母子公司體制，實(shí)現(xiàn)多種所有制形式，既能發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，也能取得小企業(yè)的效率；既能保持國(guó)有企業(yè)的本質(zhì)，又能吸收民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)處，必將大大增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。實(shí)踐表明，用手工處理信息的能力非常有限，容易產(chǎn)生漏洞，同時(shí)，在手工處理的條件下，由于信息是企業(yè)各部門各取所需進(jìn)行的，每個(gè)部門都有自己的信息，這樣產(chǎn)生了信息流的分割，嚴(yán)重制約企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力、對(duì)客戶要求的反應(yīng)能力。將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理。20世紀(jì)90年代開始，在企業(yè)管理領(lǐng)域，產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略只被看作企業(yè)中相對(duì)短暫的表面現(xiàn)象，而核心競(jìng)爭(zhēng)能力的理論開始倍受重視和歡迎，只有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的獨(dú)特本質(zhì)。經(jīng)過50多年的發(fā)展，長(zhǎng)鋼已經(jīng)是具有一定規(guī)模和優(yōu)勢(shì)的鋼鐵冶金聯(lián)合企業(yè)。工欲善其事，必先利其器。企業(yè)存在的基礎(chǔ)和目的就是為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為職工提供就業(yè)機(jī)遇，為股東和其他利益相關(guān)者提供價(jià)值。管理體系包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面的管理能力、管理方法以及員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和智能結(jié)構(gòu)等；社會(huì)形象體系包括社會(huì)對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)的總和，企業(yè)產(chǎn)品及管理者的知名度與信譽(yù)度、以及企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中與外界的有關(guān)企業(yè)、人員、機(jī)構(gòu)（比如供應(yīng)商、中間商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)、媒介部門及顧客等）之間及與內(nèi)部雇員之間所形成的、有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良好關(guān)系，它主要包括穩(wěn)定的客戶關(guān)系、有效的銷售網(wǎng)絡(luò)以及良好的公共關(guān)系等；企業(yè)文化體系包括企業(yè)核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等。八是與供方互利的關(guān)系。借助IT技術(shù)的飛速發(fā)展與應(yīng)用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)信息管理軟件系統(tǒng)。長(zhǎng)鋼生產(chǎn)的建筑用材，從全國(guó)供求總量平衡來看，近年來，每年需求量小型材3200萬噸、線材2600萬噸，生產(chǎn)能力供需基本平衡，但小型材約有50%以上為橫列式軋機(jī)生產(chǎn)，線材約有40%為復(fù)二重軋機(jī)生產(chǎn)。第三條 通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長(zhǎng)鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長(zhǎng)鋼建筑”，增加非鋼收入。成功實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)變，需要發(fā)展新價(jià)值觀念。我們必須要從企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎(chǔ)管理模式。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個(gè)人永遠(yuǎn)做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有學(xué)習(xí)的內(nèi)容，也沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力。事事有責(zé)任人，要求事事都要落實(shí)一個(gè)責(zé)任人，這是企業(yè)建立激勵(lì)與約束機(jī)制的基礎(chǔ)，是企業(yè)建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)沒人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，有利于保證事情的結(jié)果符合目標(biāo)要求，對(duì)偏離目標(biāo)的行為及時(shí)糾正。工藝技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了“三全一送”，即煉鐵全熟料、轉(zhuǎn)爐煉鋼全連鑄、軋鋼全一火成材、連鑄坯熱裝熱送。1948年4月，山東渤海解放區(qū)第七兵工廠奉命遷晉與故縣鐵廠合并，技術(shù)隊(duì)伍得以充實(shí)，利用自產(chǎn)的高爐鐵水，開始就地鑄造六○、八二、一二○迫擊炮彈毛坯，五月份生產(chǎn)10000發(fā)，六月份生產(chǎn)14500發(fā)。在管理體制上，企業(yè)實(shí)行黨的一元化領(lǐng)導(dǎo)，1954年9月曾實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，1956年又改為黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。于1948年1月10日流出第一爐鐵水，歷經(jīng)14年風(fēng)霜，先后進(jìn)行過四次大修，為中國(guó)解放和新中國(guó)建設(shè)做出過卓越貢獻(xiàn)的建廠功勛1號(hào)高爐光榮退役。1958年至1978年間，長(zhǎng)鋼在建設(shè)中持續(xù)壯大生產(chǎn)規(guī)模，但由于受“大躍進(jìn)”和“文化大革命”十年動(dòng)亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開始連續(xù)十二年經(jīng)營(yíng)虧損，虧損總額達(dá)5530萬元。同年實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行改革，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)得以進(jìn)一步集中和加強(qiáng)。1991年5月，省政府對(duì)長(zhǎng)鋼實(shí)行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營(yíng)優(yōu)惠政策并加以完善，實(shí)行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營(yíng)，超交返還政策，具體內(nèi)容是：實(shí)現(xiàn)利稅以4263萬元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬元：上繳利潤(rùn)以316萬元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬噸為基數(shù)，指令性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃各占50%，超產(chǎn)部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。1993年6月，對(duì)一鋼廠房進(jìn)行擴(kuò)建；同期增加了20t/h生產(chǎn)鍋爐一座，為擴(kuò)容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。規(guī)范工程立項(xiàng)審批程序，狠剎亂開口子搞建設(shè)歪風(fēng)，嚴(yán)格控制“兩費(fèi)”開支，開展“一整兩反”活動(dòng)和“三百精英”競(jìng)賽。1998年，本著以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則，將原汽運(yùn)部和無縫鋼管廠與主體分離，按照《公司法》和公司章程創(chuàng)立了汽運(yùn)有限公司和無縫鋼管有限公司。加速技改促發(fā)展。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導(dǎo)向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點(diǎn)，通過填平補(bǔ)齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達(dá)到年產(chǎn)鋼140萬噸能力，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080 m3高爐、200 m2燒結(jié)機(jī)、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機(jī)、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達(dá)到220萬噸綜合生產(chǎn)能力；第三條，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長(zhǎng)鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長(zhǎng)鋼建筑”，增加非鋼收入。截止2003年6月底，小型材軋技術(shù)改造已提前完成達(dá)產(chǎn)達(dá)效目標(biāo)，60萬噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t開始熱負(fù)荷試車，大水泥建設(shè)工程全面進(jìn)入設(shè)備安裝調(diào)試階段。目前投資300多萬的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運(yùn)行。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行組織，但組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沿用的仍然是以直線為基礎(chǔ)、在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)職能部門的直線職能制（見圖1）。只有約3萬平方米的精礦粉場(chǎng)地庫存最高時(shí)曾達(dá)到60多萬噸，供戶達(dá)到幾十家。為把該項(xiàng)工作落在實(shí)處，公司成立了招標(biāo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督查各分管單位的招標(biāo)工作，審查中標(biāo)單位，并根據(jù)法人代表的授權(quán)簽發(fā)中標(biāo)通知書。相信在新的世紀(jì)，長(zhǎng)鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵(lì)精圖治，一個(gè)現(xiàn)代化的大企業(yè)集團(tuán)在不久的將來一定會(huì)呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。將5月16日定為長(zhǎng)鋼的建廠日；開展“我是長(zhǎng)鋼人”大討論活動(dòng)，召開創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會(huì)，鼓勵(lì)員工從小事做起、從身邊做起、從愛護(hù)環(huán)境做起、愛崗敬業(yè)，提高員工的整體素質(zhì)； 設(shè)立了18項(xiàng)創(chuàng)水平項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)；“以顧客為中心”改革營(yíng)銷機(jī)制；在互聯(lián)網(wǎng)上建立長(zhǎng)鋼網(wǎng)站以開辟一個(gè)與世界交流的窗口等等。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類產(chǎn)品成功注冊(cè)了商標(biāo)“漳澤湖”，至此，長(zhǎng)鋼正式向非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了堅(jiān)定的步伐?！熬盼濉睍r(shí)期是長(zhǎng)鋼歷史上技術(shù)改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時(shí)期。2000年職工人均升資150元/月，同時(shí)還補(bǔ)發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個(gè)月工資共計(jì)1995萬元。1997年，對(duì)管理機(jī)構(gòu)實(shí)施改革。 第二輪承包時(shí)期是長(zhǎng)鋼歷史上發(fā)展最快、效益最好的時(shí)期之一，1991年到1995年，職工人均收入由“七五”末的2600元增加到人均8260元。1992年6月，實(shí)現(xiàn)了5高爐煤氣聯(lián)網(wǎng)，減少了煤氣污染并促進(jìn)了生產(chǎn)良性發(fā)展?？萍夹б娉邪涌炝似髽I(yè)科技開發(fā)的進(jìn)度，有效地發(fā)揮了科技在企業(yè)發(fā)展中的支柱作用，促進(jìn)了科研與生產(chǎn)的結(jié)合，加速了科研成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，同時(shí)又使廣大科技人員精神面貌煥然一新，聰明才智得以充分發(fā)揮；管理效益承包，增強(qiáng)了職工科學(xué)管理意識(shí)，推動(dòng)了科學(xué)管理向縱深發(fā)展并產(chǎn)生了強(qiáng)大的吸引力和凝聚力。1982年，長(zhǎng)鋼以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，建立和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，整頓和加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，整頓財(cái)經(jīng)紀(jì)律，整頓勞動(dòng)組織，整頓和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子，促進(jìn)了企業(yè)管理體制的變革和企業(yè)管理水平的提高。為擴(kuò)大開采能力和提高運(yùn)力，1971年在西安里新開北洛峽礦區(qū)，同年又增開了水溝采區(qū)，修建了礦區(qū)公路；1973年新開八道水采區(qū)，使采礦能力達(dá)到了年產(chǎn)40萬噸的水平，同年10月又將選礦廠擴(kuò)建成為年產(chǎn)50萬噸，采、選能力基本配套。1959年，在棗臻焦化廠增建2號(hào)紅旗爐，同年又增建鐵路使運(yùn)輸卡脖子問題得以解決。8月7日煉出第一爐鋼水，長(zhǎng)鋼有鐵無鋼歷史就此結(jié)束?？谷諔?zhàn)爭(zhēng)勝利后，蔣介石不顧全國(guó)人民的反對(duì)，公然下山摘桃子搶奪抗戰(zhàn)勝利果實(shí)，震驚中外的上黨