【正文】 行，在對電網(wǎng)公司財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析的同時必須考慮電廠運(yùn)行的情況。但無論采用何種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)都必須針對自身具體的特點(diǎn)作出分析，只有這樣，制定出的財務(wù)戰(zhàn)略才具有現(xiàn)實(shí)的可操作性，才能夠?yàn)槠髽I(yè)財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略是以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理專家威廉..紐曼（William ）在談到企業(yè)各層次戰(zhàn)略程序時指出：“在把未來的機(jī)會與今天的行動聯(lián)系起來這一思想過程，管理人員可以把其運(yùn)用到公司、經(jīng)營單位和部門各個組織層次中的每一個層次上。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的類型財務(wù)戰(zhàn)略以現(xiàn)在為起點(diǎn)，通過變革以適應(yīng)未來。而且，這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。然而，同經(jīng)典戰(zhàn)略理論一樣，競爭戰(zhàn)略論仍缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，因而無法合理地解釋產(chǎn)業(yè)狀況與企業(yè)經(jīng)營情況之間的矛盾。加之在經(jīng)歷了20世紀(jì)80年代末的“搶購風(fēng)”之后，消費(fèi)者的購買行為漸趨理性，社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變；與此同時，科技進(jìn)步加劇了市場競爭，國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。戰(zhàn)略管理的兩個奠基者安德魯斯（Anthony）和安索夫(Ansoff)曾分別提出他們關(guān)于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。但從總體上講，電力行業(yè)的戰(zhàn)略管理還處于初級階段。在外部環(huán)境分析和公司經(jīng)營分析的基礎(chǔ)上，本文對未來江蘇省電力公司的經(jīng)營進(jìn)行了預(yù)測，并進(jìn)一步探討了其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)。此外，蘇南等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)無論在規(guī)模、效率還是在收入、利潤增長速度上都具有優(yōu)勢，而經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)僅僅是近年來資產(chǎn)擴(kuò)張速度較快，但效率仍偏低，應(yīng)成為重點(diǎn)發(fā)展和改善經(jīng)營的對象?；诖耍瑖译娋W(wǎng)公司為全面考慮所屬電網(wǎng)的經(jīng)營與發(fā)展，設(shè)置了專門的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃部，一些省網(wǎng)公司也成立了類似部門。第一章 文獻(xiàn)回顧一、戰(zhàn)略管理的涵義及其發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。20世紀(jì)80年代中后期，尤其是進(jìn)入90年代后，一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開，兩權(quán)分離”，國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn)；另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。相較于經(jīng)典戰(zhàn)略理論，競爭戰(zhàn)略理論前進(jìn)了一大步，它指出了企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，從而有助于企業(yè)將其競爭戰(zhàn)略的眼光轉(zhuǎn)向?qū)τ形Φ漠a(chǎn)業(yè)的選擇上。（二）公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。他們認(rèn)為，企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。根據(jù)財務(wù)管理理論，收益分配政策受到諸如法律、債務(wù)條款、投資機(jī)會、籌資能力等內(nèi)外因素的影響，所以企業(yè)要根據(jù)當(dāng)時所處的具體環(huán)境條件來制定正確的收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個子戰(zhàn)略，在許多方面具有總體戰(zhàn)略的基本特征。從戰(zhàn)略角度看長期保持利潤最大化是很難實(shí)現(xiàn)的，不宜把利潤最大化作為戰(zhàn)略目標(biāo)，所以利潤領(lǐng)先是指利潤在長時期內(nèi)保持適度增長。值得說明的是，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略并無固定的模式，以上只是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行的分類，在實(shí)踐過程中完全可以針對具體情況對其進(jìn)行創(chuàng)造性的應(yīng)用。要研究電力公司的財務(wù)戰(zhàn)略，在當(dāng)前電力體制改革的大背景下主要著眼點(diǎn)就是先研究電網(wǎng)經(jīng)營和運(yùn)行的財務(wù)戰(zhàn)略安排。2010年以后，將在此基礎(chǔ)上繼續(xù)改革。參照全國經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢，江蘇省政府在“十五”發(fā)展計劃綱要，蘇南等有條件的地方基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化等宏偉目標(biāo)，這些計劃和目標(biāo)的制定一方面為全省確定了努力奮斗的目標(biāo)，另一方面也反映了江蘇省政府立足于宏觀經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展全局，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出的合理預(yù)測。其次，隨著中國社會開放程度的加大，中國電力公司不僅可以引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和優(yōu)質(zhì)煤炭，改善發(fā)電的技術(shù)結(jié)構(gòu)和能源，更將面臨國際電力企業(yè)的競爭。省公司下屬13個地區(qū)供電公司（供電局），64個縣供電公司（供電局），1993個農(nóng)村用電營業(yè)所；6個修造企業(yè)，4個施工企業(yè)，8個直屬單位；全系統(tǒng)職工人數(shù)達(dá)9萬余人。這表明，在成本方面江蘇省電力公司處于劣勢地位，這直接影響到今后的市場競爭能力。長期負(fù)債/負(fù)債總額表12原國電公司山東電力集團(tuán)公司江蘇省電力公司2002%%%2001%%%從公司長期負(fù)債與負(fù)債總額的比例可以看出，江蘇省電力公司利用長期負(fù)債籌集資金的比例低于全國平均水平，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于山東電力集團(tuán)公司。這主要是由省網(wǎng)的售電結(jié)構(gòu)決定的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，部網(wǎng)售電對象對電的需求增長更快，加上部網(wǎng)資金、技術(shù)、設(shè)備基礎(chǔ)比省網(wǎng)好，更能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長對用電的需求。）地區(qū)分類我們根據(jù)西方流行的ABC重點(diǎn)分析法，通過比較13個地區(qū)的資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和售電量占地區(qū)匯總數(shù)的比重，可以大致將它們?yōu)槿悾旱谝活?，包括蘇州、無錫、南京；第二類，包括常州、南通、徐州；第三類，包括鎮(zhèn)江、揚(yáng)州、泰州、鹽城、淮陰、連云港、宿遷。針對不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等客觀基礎(chǔ)不同，區(qū)別對待地為各地區(qū)電力分公司設(shè)計較為可行的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，使之成為江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，是研究江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中必須配套做好的一項(xiàng)重要工作。因此，省網(wǎng)從競爭發(fā)展能力上看，是否具有繼續(xù)存在的基礎(chǔ)和必要，值得我們設(shè)計江蘇省電力公司未來十五年財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時認(rèn)真考慮。在電力管理體制改革和企業(yè)發(fā)展過程中，江蘇省電力公司作為統(tǒng)一的主體參與市場交易，面臨市場競爭，完全有必要將其所控制的資源統(tǒng)一起來，進(jìn)行合理規(guī)劃，分析優(yōu)勢、劣勢，制定發(fā)展戰(zhàn)略。在投資的規(guī)模和盈利性方面，江蘇省電力公司都存在一定的劣勢，有待今后進(jìn)一步的發(fā)展和提高?！皬S網(wǎng)分開”的改革開展后，江蘇省電力公司有望減少主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)使用效率方面的劣勢，山東電力主營業(yè)務(wù)指標(biāo)可以作為提高效率的標(biāo)桿。通過上述分析我們看到，在新的形勢下，財務(wù)部門一方面會在資金籌措和投放方面擁有更大的操作空間，另一方面也會隨公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移遭遇許多新問題、新考驗(yàn)。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必將為江蘇省電力公司提供更為廣闊的國內(nèi)國際環(huán)境。隨著江蘇省經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。初步設(shè)想是：2001年至2005年，基本完成“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)”改革；建立省級競爭性的發(fā)電市場，繼續(xù)推進(jìn)區(qū)域性電力市場改革試點(diǎn)，公司戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整取得較大進(jìn)展，初步形成以經(jīng)營電網(wǎng)為主，同時控制調(diào)峰、調(diào)頻和大型骨干電廠的較強(qiáng)核心能力，股權(quán)多元化改革試點(diǎn)取得突破，完成公司實(shí)體化改革，形成較強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營功能和資源配置能力，在此期間，確保在2005年進(jìn)入世界500強(qiáng)。作為江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略研究的起點(diǎn)，本章主要研究江蘇省電力公司發(fā)展的外部環(huán)境問題，從國家整個電力行業(yè)發(fā)展、江蘇社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢三個方面，揭示江蘇省電力公司發(fā)展所面臨的多種機(jī)遇和客觀要求。高新技術(shù)產(chǎn)品由實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)化成市場產(chǎn)品生產(chǎn)有較大的風(fēng)險，高新技術(shù)產(chǎn)品投入市場能否為消費(fèi)者所接受也有較大的風(fēng)險，但是高新技術(shù)產(chǎn)品一旦被市場認(rèn)可，所帶來的收益是相當(dāng)可觀的。兩者有聯(lián)系也有區(qū)別。預(yù)計企業(yè)未來的市場環(huán)境和內(nèi)部條件會發(fā)生不利的變化，企業(yè)的獲利能力會降低甚至喪失，為了保證企業(yè)的生存，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)采取緊縮的態(tài)勢。一個陷入困境的企業(yè)有可能因投資一個好項(xiàng)目而起死回生；一個原本經(jīng)營不錯的企業(yè)也有可能因?yàn)殄e誤的投資而走向衰亡。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策，另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策，還有些較次要的戰(zhàn)略和政策?！白钋‘?dāng)?shù)姆绞健笔怯善髽I(yè)的全局戰(zhàn)略和主要利益相關(guān)者的利益權(quán)衡所決定的。以市場結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)典戰(zhàn)略理論的缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。第二章：江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計依賴于對外部環(huán)境的認(rèn)識，本章通過對電力行業(yè)發(fā)展、江蘇經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展?fàn)顩r、國家宏觀環(huán)境的分析明確了江蘇省電力公司所處的外部環(huán)境，為下面的進(jìn)一步分析指明了方向。因此，學(xué)習(xí)、研究企業(yè)戰(zhàn)略管理理論方法，從戰(zhàn)略管理的角度來思考企業(yè)的發(fā)展方向，從而在企業(yè)中逐步推行戰(zhàn)略管理已迫在眉睫。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，從某種意義上來說它更構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，因此，財務(wù)戰(zhàn)略工作在企業(yè)管理中就占有十分重要的地位。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理 財務(wù)戰(zhàn)略 外部環(huán)境分析 公司經(jīng)營分析 戰(zhàn)略措施AbstractCorporate strategy is an effective managerial facility in determining the corporate ’s future development. The advanced managers of enterprises should focus on the strategy decision instead of the conventional affairs. Financial strategy makes a very important constitute of corporate strategy. Furthermore, we could call financial strategy decision as the core issue of corporate operation and management.Jiangsu electronic power corporation (JSEPC) is a relevant largescale operating entity, which has taken up with the financial strategy construction and actualization for couples of years. On the basis of exterior circumstance analysis and corporate interior operating analysis, the paper mainly centralize on the following factors which will infect the JSEPC ’s financial strategy decision: market demand, petition circumstance, financing ditches and investment fashions and the state’s domain policy. At the same time, JSEPC has a larger operating scale against other electronic power corporations, while has inferior position in cost, investment dimensions and return, channels for finance. Besides, JSEPC has a imbalance in it’s interior development: south of the jiangsu province has advantages in scale, benefit and development。只有這樣，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略才能更好地服務(wù)于整個組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，才能服務(wù)于價值創(chuàng)造和股東價值的持續(xù)提升。而號稱全球關(guān)于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威的邁克爾如法約爾(Fayol,1916)第一次對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進(jìn)行整合，提出了管理的五項(xiàng)職能或五要素；切斯特但是理論與實(shí)踐的種種跡象表明，復(fù)雜環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略將成為現(xiàn)在及今后相當(dāng)長的時間里的一個主要研究趨勢。由此可見，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略幾乎是平行的，其作用就是要使事業(yè)部戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實(shí)，并使得與某項(xiàng)事業(yè)部的業(yè)務(wù)相關(guān)的各項(xiàng)職能之間取得協(xié)調(diào)。綜上所述可見，要選擇公司財務(wù)戰(zhàn)略必須了解目前公司的戰(zhàn)略及其內(nèi)容構(gòu)成、決策程序、政策依據(jù)等方面。穩(wěn)定型。正確的財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施后必然會改善企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，從而促進(jìn)財務(wù)實(shí)力的提高，形成新的良性循環(huán)。資產(chǎn)增值戰(zhàn)略資產(chǎn)增值戰(zhàn)略以資產(chǎn)的保值、增值為核心，企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值服務(wù)。其中，限制資源方式適用于那些非盈利組織或技術(shù)、能源等作為取得績效關(guān)鍵性因素的企業(yè)，它要求限制性資源對組織的影響非常巨大，組織的有效性取決于獲取限制性資源的數(shù)量及其使用效率；內(nèi)部過程方式是戰(zhàn)略過程中衡量資源利用效率和內(nèi)部功能協(xié)調(diào)有效性的最佳方法，但是它的一個重大缺陷是無法估計企業(yè)在滿足社會需要的成果和其外部環(huán)境之間的關(guān)系，因此制定出的戰(zhàn)略常常需要提高對外部環(huán)境的適應(yīng)性；組織目標(biāo)方式將財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，它適用于外部環(huán)境多變的組織，但由于它沒有將組織內(nèi)部能力作為考慮的重點(diǎn)，因此，它往往適用于那些內(nèi)部協(xié)調(diào)和調(diào)整能力較強(qiáng)的企業(yè)?！笆袌觥奔啊案偁帯睂τ谥袊娏π袠I(yè)而言，長期以來是一個較為陌生的概念。分離后的電網(wǎng)公司在經(jīng)營管理方面將面臨全新的挑戰(zhàn)，經(jīng)營模式由簡單的“統(tǒng)購分售”變換成“購售電力同時調(diào)控電力電量”，電網(wǎng)公司將成為“獨(dú)立經(jīng)營并自負(fù)盈虧”的實(shí)體。根據(jù)江蘇省政府2002年的工作情況報告，機(jī)械、電子、石化和汽車四大支柱產(chǎn)業(yè)占全省工業(yè)增加值比重高達(dá)50%。同時，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)間的壁壘將逐漸減少，江蘇省電力公司從電力產(chǎn)業(yè)向其他產(chǎn)業(yè)延伸所遇到阻力將會明顯減少，這對促進(jìn)電力公司的多元化發(fā)展，充分高效利用現(xiàn)有資金，合理分散經(jīng)營風(fēng)險具有重要意義。%，2001年售電量與山東電力集團(tuán)公司基本持平，2002年由于增長幅度大于山東電力集團(tuán)公司，售電量也高于山東32億，%。從費(fèi)用率來看，江蘇省電力公司的費(fèi)用率低于原國電公司的平均水平，說明在同行業(yè)中，江蘇省電力公司在費(fèi)用控制方面有一定的優(yōu)勢，但其費(fèi)用率明顯高于山東電力集團(tuán)公司的費(fèi)用水平，且2001－2002年期保持增長的勢頭，在2002年增長幅度較大，費(fèi)用率已高于2001年原國電公司的平均水平，說明江蘇省電力公司在各項(xiàng)費(fèi)用上仍有進(jìn)一步降低的空間和必要，否則就不能在費(fèi)用方面爭取競爭優(yōu)勢。2001－2002年，凈資產(chǎn)收益率有下降的趨勢，且在2002年降幅較大，今后企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)盡量設(shè)計出一種能避免凈資產(chǎn)利潤