【正文】 款管理部門是為壽險和產(chǎn)險提供收費(fèi)服務(wù)的共享平臺，主要負(fù)責(zé)：167。 參與重大案件的現(xiàn)場查堪定損167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的市場開拓及展業(yè)問題，進(jìn)行跟進(jìn)處理，并及時向管理層匯報（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務(wù)拓展/渠道管理負(fù)責(zé)：167。 固定資產(chǎn)實物管理，包括固定資產(chǎn)的盤點、處置等共享服務(wù) –采購中心負(fù)責(zé)：167。 制訂并審核財務(wù)有關(guān)政策及管理制度，進(jìn)行財務(wù)控制167。 預(yù)算工作 （具體參見預(yù)算流程）167。支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，并為業(yè)務(wù)前線提供服務(wù)支持，如策略計劃、投資決策、財務(wù)管理、采購、信息技術(shù)、人事管理、辦公室等。 從職能上明確前線業(yè)務(wù)及后援支持的定位，即前線業(yè)務(wù)本著分業(yè)經(jīng)營和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。 集團(tuán)與其直接投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學(xué)等上述三方面的分公司管理的內(nèi)容，涵蓋了以下兩種職能領(lǐng)域：167。第二部分 職能架構(gòu)體系1 職能架構(gòu) 總貌職能構(gòu)架是實現(xiàn)順暢的分公司管理的前提。資金管理會計核算財務(wù)管理稅務(wù)管理資金管理會計核算財務(wù)管理總經(jīng)理（各級分支公司）總經(jīng)理（集團(tuán)/總公司）管理報告路線行政匯報路線稅務(wù)管理董事會集團(tuán)共享財務(wù)中心區(qū)域共享財務(wù)中心各業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)的出納、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理出納股權(quán)管理具體圖示如下： 特別分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學(xué)，以及海外子公司，應(yīng)確認(rèn)為特別分支機(jī)構(gòu)，一般不享受集團(tuán)共享服務(wù)中心的后援支持服務(wù)，而由集團(tuán)的直接投資職能部門進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，并直接向集團(tuán)管理層進(jìn)行匯報。 人力資源中心167。 稅務(wù)匯算、清繳共享服務(wù) –固定資產(chǎn)管理中心負(fù)責(zé)：167。 擬定市場預(yù)算，并編制預(yù)算分配計劃167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作167。 編制客戶服務(wù)預(yù)算和計劃，進(jìn)行差異分析167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的收款管理的問題，進(jìn)行跟進(jìn)處理，并及時向管理層匯報業(yè)務(wù)支持 – 單證管理作為保單部門為壽險和產(chǎn)險提供共享的單證管理平臺，負(fù)責(zé)：167。 權(quán)限內(nèi)傭金結(jié)算167。 轄區(qū)內(nèi)展業(yè)人員考核數(shù)據(jù)的收集167。 超權(quán)限的賠案上報（壽險）167。 追償案件，抵債物資和損余物資的處理167。 續(xù)保業(yè)務(wù)、續(xù)期收費(fèi)業(yè)務(wù)167。 轄區(qū)內(nèi)分支公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和報表的匯總分析167。 獨(dú)立編制內(nèi)部管理報告，定期上報集團(tuán)直接投資管理職能部門進(jìn)行審核167。利潤中心的考核指標(biāo)一般以利潤的多少為基準(zhǔn)，并綜合考慮其他影響利潤的業(yè)績指標(biāo)，如責(zé)任準(zhǔn)備金充足率、費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率、應(yīng)收保費(fèi)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)收益率等。 費(fèi)用歸集和分?jǐn)?67。 分?jǐn)偛襟E167。4 投資中心的核算 投資中心范圍集團(tuán)的股權(quán)投資決策體現(xiàn)在： 直接投資產(chǎn)險總公司 直接投資壽險總公司 資金運(yùn)用投資（資產(chǎn)管理） 海外直接投資 其它直接投資（如合資企業(yè)等）總公司的投資決策體現(xiàn)在： 分支公司的增設(shè) 各分支公司業(yè)績評價 分支公司撤銷 股權(quán)投資業(yè)績考核主要指標(biāo)以上各種股權(quán)投資決策，通常都可以使用投資回報率、留存收益或經(jīng)濟(jì)增加值的方法來衡量和考核。由于保險監(jiān)管部門對行業(yè)操守制訂了許多相關(guān)的法律法規(guī)，因此，保險公司內(nèi)部的信息溝通就顯得尤為重要。（二） 重要單證管理 設(shè)置單證管理等重要崗位和相應(yīng)的崗位職責(zé)。批準(zhǔn)后的權(quán)限設(shè)置表下發(fā)各分支機(jī)構(gòu)。2） 分公司依照同樣辦法對其轄區(qū)內(nèi)下屬分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理進(jìn)行綜合考核。 ___%167。1） 基準(zhǔn)值法即指定目標(biāo)值，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)實際分值與基準(zhǔn)值的對比情況計算單個指標(biāo)的對應(yīng)分值。 等級評定步驟1） 分公司自評，包括分公司下屬各分支機(jī)構(gòu)，形成其下屬分支機(jī)構(gòu)的等級評定，以及分公司整體的自我等級評定；2） 評定結(jié)果上報產(chǎn)、壽險總公司，由業(yè)務(wù)支持職能部門，對分公司整體的自我評定進(jìn)行初步審核，驗證準(zhǔn)確性和屬實性，并形成等級評定建議，再上報考核委員會審批；3） 考核委員會通過會議，對等級評定建議會審，并予以審批；4） 總公司將審批后的等級評定結(jié)果反饋給各分公司，作為實際考核的基準(zhǔn)；5） 分公司根據(jù)審批后的等級評定結(jié)果，調(diào)整對其下屬分支機(jī)構(gòu)的等級評定和獎勵辦法，并將評定獎勵實施情況上報總公司考核委員會；6） 如果自我評定與最終評定的結(jié)果差異較大，分支公司可以反饋給總公司，進(jìn)行相應(yīng)的跟進(jìn)調(diào)查和協(xié)調(diào)。由集團(tuán)集中委派、統(tǒng)一管理、定期輪崗，并進(jìn)行業(yè)績考核、職業(yè)培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計劃的編制執(zhí)行等。214。盈余緩解率N/A基準(zhǔn)法214。214。214。214。214。214。214。214。214。短期險自留保費(fèi)增長率自留保費(fèi)增長率（本年自留保費(fèi) – 上年自留保費(fèi)）/上年自留保費(fèi) * 100%214。214。資產(chǎn)認(rèn)可率資產(chǎn)認(rèn)可率資產(chǎn)凈認(rèn)可價值 / 資產(chǎn)帳面價值 * 100%214。投資報酬率投資報酬率營業(yè)利潤/營運(yùn)資本 * 100%（分支公司）214。214。214。214。214。風(fēng)險資產(chǎn)清收率 風(fēng)險資產(chǎn)清收率 本期清收風(fēng)險資產(chǎn)額/風(fēng)險資產(chǎn)總額 * 100%214。否決事項嚴(yán)重程度否決事項嚴(yán)重程度按照公司規(guī)定的否決事項嚴(yán)重程度等級和損失金額評定214。214。客戶褒揚(yáng)次數(shù)客戶褒揚(yáng)次數(shù)一定期間內(nèi)受到客戶各種褒揚(yáng)的次數(shù)214。214。N/A應(yīng)收保費(fèi)帳齡應(yīng)收保費(fèi)按130，3090，90180，180360及超過360天分析或按超過責(zé)任期和責(zé)任期內(nèi)劃分214。（前第14或第26個月當(dāng)月所售保單在本月實收第一或第二季度保費(fèi)）/ 229。214。保費(fèi)收入計劃完成率保費(fèi)收入計劃完成率實際保費(fèi)/計劃保費(fèi)收入 * 100%214。214。214。N/A應(yīng)收保費(fèi)率（應(yīng)收保費(fèi) + 應(yīng)收分保費(fèi)）/（保費(fèi)收入 + 分保費(fèi)收入）* 100%214。N/A兩年綜合成本率兩年費(fèi)用率 + 兩年賠付率 – 兩年投資收益率214。214。214。小計100%小計100%二、綜合業(yè)績指標(biāo)：壽險權(quán)數(shù)產(chǎn)險權(quán)數(shù)分值評定法審閱管理層集團(tuán)總公司分支公司違規(guī)事項（__ %）違規(guī)事項次數(shù)違規(guī)事項次數(shù)基準(zhǔn)法214。214。214。分支機(jī)構(gòu)投資預(yù)算達(dá)成率 分支機(jī)構(gòu)投資預(yù)算達(dá)成率 插值法214。214。小計100%小計100%發(fā)展能力（__%）保費(fèi)收入增長率保費(fèi)收入增長率基準(zhǔn)法214。退保率N/A基準(zhǔn)法214。N/A資金運(yùn)用收益率基準(zhǔn)法214。214。167。5） 分值計算步驟167。3） 對于業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)，即利潤中心的業(yè)績考核，不會單一地按照財務(wù)的利潤率指標(biāo)進(jìn)行評定，而是會對影響利潤的各種可控和不可控因素進(jìn)行分類匯總，參考精算指標(biāo)，計算財務(wù)/業(yè)務(wù)比率，根據(jù)集團(tuán)和總公司制訂的各種業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行評定打分，以對業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績進(jìn)行合理的考評。 資產(chǎn)質(zhì)量167。管理報告路線行政匯報路線保險業(yè)務(wù)管理第4個工作日第3個工作日第2個工作日第1個工作日總經(jīng)理（分公司）總經(jīng)理（集團(tuán)/總公司）總經(jīng)理（中心支公司）總經(jīng)理（支公司）業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持財務(wù)管理（區(qū)域財務(wù)中心）財務(wù)管理（財務(wù)中心）關(guān)帳日后2天關(guān)帳日后3天 主要報告主要財務(wù)管理報告包括： 經(jīng)營利潤分析報告（樣本見附件3） 成本中心分析報告（樣本見附件4） 預(yù)算與實際比較分析 （樣本見附件5）其他管理報告見管理報告流程手冊。 權(quán)限控制制度流程制度得到有效實施的關(guān)鍵是建立合理健全的權(quán)限控制制度。 根據(jù)《保險公司會計制度》和總公司的有關(guān)規(guī)定，建立本機(jī)構(gòu)的會計賬冊，按授權(quán)范圍設(shè)置會計科目，明確收支結(jié)算方式，組織核算流程。 公司內(nèi)部環(huán)境 資產(chǎn)規(guī)模 負(fù)債水平 總體業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況：新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù) 資金運(yùn)作能力 管理水平（分公司業(yè)績評分及等級、計劃派出管理人員）167。 面積（如服務(wù)部門使用面積等）167。 使前線業(yè)務(wù)管理層意識到后援支持的成本開支，進(jìn)而可以促進(jìn)公司整體的后援支持部門節(jié)約成本；167。所謂成本中心，即集團(tuán)/總公司為業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)（即利潤中心）提供共享服務(wù)，如集團(tuán)財務(wù)中心、采購中心和固定資產(chǎn)管理中心，總公司的兩核中心等。 資金計劃管理系統(tǒng)的維護(hù)和更新167。 定期對業(yè)務(wù)檔案進(jìn)行整理，做好歸檔和移交工作167。 95500客服熱線，處理客戶投保、理賠報案、業(yè)務(wù)咨詢和相關(guān)客戶服務(wù)事務(wù)167。 客戶的信用管理，及相關(guān)數(shù)據(jù)庫維護(hù)167。 業(yè)務(wù)信息的分析和上報167。 權(quán)限內(nèi)傭金結(jié)算167。167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作167。 制訂考核評定制度，并進(jìn)行年終業(yè)績考核167。 制訂并維護(hù)全國的業(yè)務(wù)管理制度167。 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在：1） 集中管理前線業(yè)務(wù)，審核業(yè)務(wù)報告，并進(jìn)行業(yè)績考核；2） 協(xié)同集團(tuán)制訂業(yè)務(wù)政策、方針和策略，編制經(jīng)營計劃和預(yù)算，并進(jìn)行差異匯總分析；3） 重大業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。 執(zhí)行集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥共享服務(wù) –財務(wù)中心 –稅務(wù)管理負(fù)責(zé)：167。 協(xié)調(diào)產(chǎn)、壽險總公司的分業(yè)經(jīng)營與合作，對業(yè)務(wù)前線進(jìn)行全面的管理和控制167。 后援支持分支機(jī)構(gòu)在財務(wù)管理框架的漸進(jìn)轉(zhuǎn)變過程中，集團(tuán)共享服務(wù)中心可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務(wù)量大、區(qū)域特點較類似的地區(qū)）設(shè)立區(qū)域性共享服務(wù)中心，派駐相關(guān)職能的財會人員進(jìn)行賬務(wù)處理和財務(wù)分析，確定相應(yīng)的財務(wù)審核權(quán)限和報告?zhèn)鬟f路線。其中利潤中心的核算、成本中心的費(fèi)用分?jǐn)偸欠止竟芾砭唧w辦法的基礎(chǔ)。目錄第一部分 概述 1第二部分 職能架構(gòu)體系 31 職能架構(gòu) 3 總貌 3 特點 42 職能具體描述 6 集團(tuán)職能說明 6 總公司職能說明 8 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)職能說明 11 區(qū)域性后援支持職能說明 14 特別分支機(jī)構(gòu)職能說明 15第三部分 管理控制基礎(chǔ) 161 管理原則 16 明確三種（投資、利潤、成本）中心 16 集團(tuán)/總公司 – 投資與成本中心 17 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu) – 利潤中心 17 后援支持分支機(jī)構(gòu) – 成本中心 172 利潤中心核算基礎(chǔ) 17 利潤中心利潤定義 17 變動成本和固定成本 18 利潤中心利潤（率）考核法與費(fèi)用率控制法的對比 183 成本中心費(fèi)用分?jǐn)?18 費(fèi)用歸集和分?jǐn)?19 分?jǐn)偡秶?19 分?jǐn)偙嚷?19 分?jǐn)偛襟E 20 分?jǐn)倛?zhí)行 204 投資中心的核算 20 投資中心范圍 20 股權(quán)投資業(yè)績考核主要指標(biāo) 21第四部分 前線業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)具體管理辦法 221 分支機(jī)構(gòu)增設(shè)條件 22 前期研究準(zhǔn)備 22 股權(quán)投資計劃 23 增設(shè)申請與審批 232 分支機(jī)構(gòu)的撤銷 243 管理手段 24 權(quán)限控制制度 24 管理報告 254 經(jīng)營業(yè)績評比 27 業(yè)績考核機(jī)構(gòu) 27 等級評定 27 等級評定步驟 295 獎勵辦法 29 等級劃分 29 績效掛鉤 29 獎勵細(xì)則說明 30第五部分 后援支持（財務(wù)）分支機(jī)構(gòu)管理辦法 31第六部分 特別分支機(jī)構(gòu)管理 321 國內(nèi)直接投資企業(yè) 322 海外分支機(jī)構(gòu) 32第七部分 附件 33第一部分 概述目的分公司管理主要是指集團(tuán)通過明確的管理職能匯報路線、財務(wù)/業(yè)務(wù)權(quán)限劃分、信息傳遞路線和方式、主要業(yè)績考核審批等手段，對其所屬分支機(jī)構(gòu)實施合理有效的財務(wù)控制與管理。 為順應(yīng) “國際化”和“集團(tuán)化”的運(yùn)作方針，集團(tuán)通過建立一系列的共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中控制，同時嚴(yán)格遵循各項業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確記錄和分配，從而提高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理水平，也有利于風(fēng)險的控制。管理層次相同點不同點業(yè)務(wù)側(cè)重點經(jīng)營原則業(yè)務(wù)支持集團(tuán)司令部，既是管理機(jī)構(gòu)，又是服務(wù)機(jī)構(gòu)后援支持為主“集中控制” 投資、再?？偣緲I(yè)務(wù)前線為主“分業(yè)經(jīng)營”兩核中心、客戶服務(wù)、收款管理、業(yè)務(wù)管理、單證管理 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)根據(jù)集團(tuán)未來業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理的需要，分支機(jī)構(gòu)（分公司、中心支公司、支公司、營管網(wǎng)點）的業(yè)務(wù)前線職能與支持后援職能應(yīng)實行逐步分離，并最終形成業(yè)務(wù)前線職能由產(chǎn)/壽險總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團(tuán)共享服務(wù)中心的管理格局。 國外投資管理負(fù)責(zé)監(jiān)督管理海外子公司167。 協(xié)調(diào)公司股東的股利分配、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜共享服務(wù) –財務(wù)中心 –資金管理集中管理集團(tuán)的資金調(diào)撥與結(jié)算，主要負(fù)責(zé)：167。 組織采購招標(biāo)、供應(yīng)商選擇和采購合同的集中管理業(yè)務(wù)前線再保僅集團(tuán)具有該職能，具體見再保流程。 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機(jī)構(gòu)營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)167。 業(yè)務(wù)信息分析，并反饋到業(yè)務(wù)部門和市場及產(chǎn)品開發(fā)部門167。 制定應(yīng)收保費(fèi)管理的各級考核指標(biāo)，并監(jiān)管各級分支公司的管理工作167。 普通分支機(jī)構(gòu)，如各分公司、中心支公司、支公司和營銷網(wǎng)點167。 代理點和中介的業(yè)務(wù)管理167。 超權(quán)限的賠案上報（壽險）167。 超過本級管轄權(quán)限的應(yīng)收保費(fèi)上報167。 處理客戶投訴和意見反饋167。 負(fù)責(zé)本級單位重要空白單證的入庫、分發(fā)、保管167。 轄區(qū)內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的資金帳戶開立和管理167。投資中心是對資產(chǎn)、資本運(yùn)營成本和收益進(jìn)行控制管理的相關(guān)職能集合。（具體成本控制參見預(yù)算管理建議報告ABC部分） 利潤中心利潤（率）考核法與費(fèi)用率控制法的對比