【正文】 德勒的權(quán)變理論 ? 具有代表性的一種權(quán)變理論。 ? 關(guān)系行為表示領(lǐng)導(dǎo)者用雙向溝通的方式，用心理的、培育社會感情的措施指導(dǎo)下屬，并照顧職工的福利。她們通過包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識、和人際交往技能來影響他們。 （二）沖突管理 只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個健全的組織沖突也可能在任何時間和任何地點(diǎn)發(fā)生。其領(lǐng)導(dǎo)過程是有系統(tǒng)、有目的、有組織地尋求變革和系統(tǒng)分析，以把資源投入生產(chǎn)率更高的領(lǐng)域。他或她都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語言技巧，而這種技巧能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。對于她自己來說，如果年收入已達(dá) 35000美元，再讓她在錢和休閑時間之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為她的員工也會如此。 ? 安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。 在適當(dāng)條件下，每個人不但能承擔(dān)責(zé)任，而且能主動承擔(dān)責(zé)任。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關(guān)的因素。 （ 2）各個層次的需要受到滿足越少，則這種需要越為人們所渴望；較低層次的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要；如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層次需要的滿足。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 （ 3）讓工人對他們的任務(wù)有個人責(zé)任感。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于浮動工資方案不僅僅是根據(jù)工作時間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個人或組織的績效水平。 ? 具體操作上，組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格。 ? 績效股：管理層在公司工作滿一定年限，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績增長指標(biāo)達(dá)到一定比例時，管理層就可獲得免費(fèi)股票。趙廠長得知這一情況后 ,一邊撤銷了這一決定 ,一邊派人貼出招賢榜 ,分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。 ? 溝通有兩個基本條件，即要有信息的傳遞與信息的理解。 書面溝通無法確知信息是否送達(dá)。 ? 管理人員可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中無法得到的信息，從側(cè)面了解員工的需求。 （ 3）集合型： 某人把信息告訴經(jīng)過選擇的人，此人又依次把信息轉(zhuǎn)告其他經(jīng)過選擇的人。使許多人同時了解信息，提高 信息傳播速度和范圍 。 ? 所謂溝通是指同步，每個人都有他獨(dú)特的地方，但溝通要求他與被人一致。如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會出現(xiàn)這種狀況。持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限以后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)。這些人可以在不提升職稱的情況下增加其收入和豐富其知識。他們是一群被任命或被選舉出來的員工，當(dāng)管理部門作出人事決策時必須與之協(xié)商。 ? 職務(wù)內(nèi)容擴(kuò)大則是指職務(wù)工作內(nèi)容有更多的變化，以消除因重復(fù)操作帶來的單調(diào)乏味感。 （ 3）要達(dá)到理想的激勵作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標(biāo)準(zhǔn)。 （ 6）人際關(guān)系需求和權(quán)力需求與管理者的成功有密切關(guān)系。核心觀點(diǎn)是：不同的人在不同的情況和條件下，具有不同的需要和動機(jī)，因此，管理方式應(yīng)根據(jù)具體情況而定，不可能有適合于任何時期、任何組織和任何個人的普遍適用的管理方法。 大多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，沒有雄心壯志而寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時人又會產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)。他們對愿景反復(fù)強(qiáng)調(diào)以顯示自身的投入和強(qiáng)化人們對愿景的印象。 ? 富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者將多個理想化目標(biāo)結(jié)合起來。這些管理人員基本上管理他們自己創(chuàng)辦的企業(yè)，并很少做出改變。因此，當(dāng)我們以性別來標(biāo)識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時應(yīng)十分慎重。 ? S4授權(quán)型 ? 充分信任； ? 主動授權(quán)； ? 有效的激勵和約束； ? 定期的檢查和跟蹤績效。 環(huán) 境 特 征 領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系 好 差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 高 低 高 低 職位權(quán)力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 環(huán)境類型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 環(huán)境評價(jià) 非常有利的環(huán)境 中間環(huán)境 不利環(huán)境 領(lǐng)導(dǎo)類型 任務(wù)導(dǎo)向型 關(guān)系導(dǎo)向型 任務(wù)導(dǎo)向型 （三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 ? 此理論首先由科曼提出 ,后由赫塞（ Paul Hersey）和布蘭查德（ Kenh Blanchard）進(jìn)一步發(fā)展。 該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 ? 他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，用縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度，將代表兩類行為的坐標(biāo)各劃分為 9等分，形成了 81個方格，每個方各代表一種對 “ 生產(chǎn) ” 和“ 人 ” 關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。 （ 四 ） 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 ? 1945年，美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。 （二）領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論 美國學(xué)者坦尼恩鮑姆 (R. Tannenbaum)與施密特() 認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。 ? 領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決與領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間形成相互作用的適當(dāng)行為方式。 ? 領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注人的思想和精神。 Ｗ．Ｈ．鈕曼和小Ｃ．Ｅ．薩默 領(lǐng)導(dǎo)是指管理人員與部屬共同進(jìn)行工作，以指導(dǎo)和激勵部屬的行為，使其能符合既定計(jì)劃職務(wù)；了解部屬的情感以及在按計(jì)劃行動時所面臨的各種問題。 ? 代表人物： 斯托格迪爾、吉塞利等 ? 亞里士多德： “ 幾人從出生之日早就已經(jīng)注定屬于治人或治于人的命運(yùn)。特點(diǎn)：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依靠行政命令、紀(jì)約律束、訓(xùn)斥和懲罰，偶爾也有獎勵。這一模型更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)與環(huán)境因素之間的相互依存。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個象限，每個象限代表一種組合，如下圖所示。 （ 5,5） 稱為中庸之道型管理 ，保持對生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心 ， 維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣 。該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用。 ? 成熟度指下屬的成就動機(jī)、承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力，以及個人或小組具有與工作有關(guān)的學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)。 ? 女性傾向于運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵他人。如何對待沖突，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，這也是承擔(dān)管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者所必須掌握的技能之一。他們試圖通過行動來實(shí)現(xiàn)他們?yōu)榻M織設(shè)計(jì)的前景，以激發(fā)組織的活力。 （五）創(chuàng)造愿景 ? 愿景是由組織領(lǐng)導(dǎo)者或其高層領(lǐng)導(dǎo)者班子為其組織創(chuàng)造的 。不過，迪娜十分開明，在接下來的大會上她召集了所有員工，問他們： “ 你們是希望得到夏季的四天工作制呢，還是希望得到 4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？ ” 6只手舉了起來。 ? 社會需要：友誼、愛情和歸屬等。 大多數(shù)人都有解決問題的豐富的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只能得到部分的發(fā)揮。 ? 激勵因素和工作內(nèi)容有關(guān)。 （ 3） 上述三種需要之間沒有明顯的界限，它們是一個連續(xù)體而不是層次等級。 個人努力 取得績效 組織獎勵 滿足需要 A B C C B A = 努力 績效的聯(lián)系 = 績效 獎勵的聯(lián)系 = 獎勵 — 滿足個人需要聯(lián)關(guān)系 ? 更詳細(xì)地說，弗魯姆認(rèn)為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價(jià)與期望值的乘積： ? 式中 M 表示激勵力，指一個人受到激勵的強(qiáng)度； V表示效價(jià)，指一個人對這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價(jià)，即對工作目標(biāo)價(jià)值的評價(jià)； E表示期望值，是人們對工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。 （ 4）采取步驟以確保讓職工能夠看到他們的任務(wù)以及對企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面的貢獻(xiàn)。因此，浮動工資是不固定的。選擇項(xiàng)目包括：便宜醫(yī)療方案，承保項(xiàng)目較少；昂貴醫(yī)療方案，承保項(xiàng)目較多；聽力、牙齒和眼睛保險(xiǎn)；假期選擇；一系列的儲蓄和養(yǎng)老金方案；生活保險(xiǎn)；大學(xué)教育費(fèi)補(bǔ)償方案；延長的假期。 ? 延期支付計(jì)劃：將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門帳戶，在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休可以依據(jù)股份價(jià)值以現(xiàn)金兌現(xiàn)。這一下使全廠職工活躍起來 ,生產(chǎn)效率大增 ,銷售量也大增 ,從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升 ,使企業(yè)走出了困境。 ? 噪音指的是阻礙溝通過程的任何狀況 。 書面溝通費(fèi)時較多。 ? 對非正式溝通信息中的錯誤通過非正式渠道進(jìn)行更正往往效果更好。 （ 2）饒舌型： 積極主動的尋找和告訴任何別人。 ? 優(yōu)點(diǎn)：可以長期保存 。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該高度重視開發(fā)與周圍人的有效溝通技能。 不要忽視錢的因素 ： 金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。 ? 管理層直接持股：公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價(jià)格出售給管理人員。 C、 技能工資有助于那些面臨最少發(fā)展機(jī)會的有抱負(fù)的員工滿足其需要。 ? 工作委員會 (Works councils)把員工和管理層聯(lián)系起來。 ? 適用于低頻、新出現(xiàn)、不穩(wěn)定的行為 ? 間斷強(qiáng)化 ? 不容易導(dǎo)致過早的滿足 ? 個體在間斷強(qiáng)化中更不愿意放棄活動 ? 適合于穩(wěn)定的或高頻的行為 固定 可變 固定時距 可變時距 固定比率 可變比率 可變程序相對固定程序?qū)е赂叩目冃? （績效與獎勵的關(guān)系更強(qiáng)） 間斷強(qiáng)化類型 時距 比率 波特和勞勒的激勵模式 獎勵的價(jià)值 獲得獎勵的概率 努力 達(dá)成績效 內(nèi)在獎勵 外在獎勵 滿意 完成任務(wù)能力 對任務(wù)的了解程度 覺察到的公平 是 否 否 是 公平理論 期望理論 強(qiáng)化理論 內(nèi)容型激勵理論 目標(biāo)設(shè)置理論 四、激勵實(shí)務(wù) 工作內(nèi)容豐富化 (Job enrichment) 員工參與方案 (employee involvement) 浮動工資方案 (variablepay programs) 技能工資方案 (skillbased pay) 靈活福利 (flexible benefits) 股權(quán)激勵方案 激勵員工的其他建議 （一）工作豐富化 ? 工作內(nèi)容豐富化是指管理者采取多樣化措施使員工的工作更富有挑戰(zhàn)性和成就感，以達(dá)到對員工的激勵效果。 （ 2）為了使員工對報(bào)酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。高成就需求者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。 超 Y理論和 Z理論 ? 20世紀(jì) 70年代初由莫爾斯和洛希提出了 “ 超 Y理論 ” ，也稱 “ 權(quán)變理論 ” 。 人生下來就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心。人有了動機(jī)后就會產(chǎn)生具體的行為。 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)通過描述美好的愿景來闡明經(jīng)營理念、組織目標(biāo)和計(jì)劃。他們努力為追隨者建立一種富于競爭、成功與信任，并傳遞高度期望值的氛圍。人們通常認(rèn)為事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更適合市場在持續(xù)擴(kuò)大和較少競爭的年代。并非所有的女性領(lǐng)導(dǎo)者都偏好民主型風(fēng)格，也有不少男性采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ? M4 ? 具備了獨(dú)立工作的能力； ? 主動完成任務(wù)并承擔(dān)責(zé)任； ? 需要明確的工作目標(biāo)； ? 適當(dāng)?shù)募睢? ? 菲德勒將這三個環(huán)境變數(shù)組合成 8 種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置，研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。 ? 豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型： 指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)； 支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求； 參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議； 成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)。 生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起 （五）管理方格理論 ? 上