【正文】 作來源于他的直覺:大規(guī)模汽車需求市場的存在,促使他提供符合市場需求的產(chǎn)品。 但福特固執(zhí)于自己的政策,拒絕接受對T型車做任何修改,哪怕是細(xì)微的改動,比如他不相信T型車可以有別的顏色。隨后,盡管福特公司推出了新A型車,并且吸收了競爭對手已運用到產(chǎn)品上的諸多長處,但這時的競爭對手已經(jīng)取得了很大進(jìn)展:通用公司的雪佛萊、克萊斯勒公司的的普利茅斯沙龍正在北美市場向福特挑戰(zhàn)。一般來說,價格在市場經(jīng)濟中居于核心地位。然而需要指出的是,成本的降低并非毫無止境,銷量擴大也只是決定降價時的一種預(yù)期而并非必然。在這個過程中,既創(chuàng)造了市場,也引導(dǎo)了消費,利潤水平并沒有下降?？傊?他們著眼于長期獲利而非追逐短期的市場占有率,按有助于改善公司盈虧狀況的方式來實施定價。正如邁克爾?波特在《國家競爭優(yōu)勢》中所指出,國家的根本經(jīng)濟目標(biāo)就是為它的國民創(chuàng)造一個高的標(biāo)準(zhǔn),并逐步提高國民的生活水平。 顯然,歷史已經(jīng)證明,福特模式主要適用于賣方主導(dǎo)的市場情形,相對于買方市場主導(dǎo)的時代則存在不足:具有一定的價格競爭優(yōu)勢并不等于產(chǎn)品就一定具有競爭優(yōu)勢。然而,垂直一體化是很難實現(xiàn)持續(xù)操作的想法。 然而,這個結(jié)論是有時間性的,即當(dāng)市場被動地等待創(chuàng)造和發(fā)掘的時候才是正確的?？山粨Q的零部件可以通過減少差異而提高產(chǎn)品質(zhì)量,還可以使用大量非熟練勞動力而降低質(zhì)量控制的難度。 低成本低價格策略的成功之處 低價競爭只是福特公司爭奪市場份額并超越競爭對手的外在表現(xiàn)。毫無疑問,美國福特汽車公司(以下簡稱福特公司)是那個時代的象征,引領(lǐng)著世界汽車發(fā)展的潮流。他們的方法有著毋庸置疑的效果,并對全世界都產(chǎn)生了巨大的影響,相應(yīng)的效率運動在制造業(yè)提高了單位勞動力的生產(chǎn)率:1900—%,而1907—1915年間則每年提高33%,福特公司的勞動生產(chǎn)率更是提高了10倍。出人意料的是,福特的低價競爭并沒有導(dǎo)致其員工福利的降低,相反其付給員工的工資卻是當(dāng)時行業(yè)內(nèi)平均水平的兩倍。 事實上,這方面的問題也已經(jīng)出現(xiàn)在福特公司的經(jīng)營發(fā)展中。 不過正如比較優(yōu)勢理論所指出的各國將“專業(yè)化”生產(chǎn)最適合本國生產(chǎn)的產(chǎn)品的情形一樣,福特模式成功也就意味著各企業(yè)將“專業(yè)化”生產(chǎn)最適合自己生產(chǎn)的產(chǎn)品,其隨之而來的結(jié)果是市場營銷成功的單一性。 事實上,在引進(jìn)規(guī)模生產(chǎn)和科學(xué)管理技術(shù)后,勞動者的士氣通常會有所降低。以至于很多企業(yè)都放棄了定價責(zé)任,他們要么“讓市場決定價格”,要么認(rèn)為“我們的價格應(yīng)該和競爭者的價格保持一致”。顯然,離開這些特定條件的低價競爭是毫無意義的低價銷售。其次是企業(yè)用于技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新的投入不夠,對品牌管理與品牌培養(yǎng)心有余而力不足,不愿或不能開發(fā)使用先進(jìn)的企業(yè)管理技術(shù)與手段。“有一件事情我們一直沒有做,那就是降薪。從1927年到20世紀(jì)90年代,福特公司的收入一直都落后于通用公司。獲利的可能性看上去十分引人注目,所有的努力都集中在生產(chǎn)上,其結(jié)果是市場營銷這一環(huán)節(jié)被忽視了?！碑?dāng)福特的競爭對手們只是在關(guān)注產(chǎn)品本身時,福特卻看到了社會對轎車產(chǎn)品的潛在需求,并認(rèn)為這是一個很有可能會改變世界的機會。在T型車的最后一年里,第1500萬輛車走下生產(chǎn)線,售價僅為290美元。國家自然科學(xué)基金資助項目《基于多重阻擊的企業(yè)自我保護戰(zhàn)略研究》(