【正文】 ，設(shè)定績效的考評標(biāo)準(zhǔn)相對比較容易。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它要么是可以定量化的，要么必須是行為化的。項(xiàng)目管理系列的主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)按勘探開發(fā)需要進(jìn)行立項(xiàng)、策劃、組織對外招投標(biāo)、監(jiān)督控制乙方施工作業(yè)、組織驗(yàn)收等。對員工工作有共性的地方，制定統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，使其績效之間具有一定的可比性，并且減少進(jìn)行績效管理的工作量。(4)為企業(yè)人力資源合理配置提供依據(jù)。但是從根本上而言，組織的需求導(dǎo)致有效績效管理系統(tǒng)的建立是必然的。包括哪些部門運(yùn)行良好，哪些事情出了問題，下屬員工能否勝任工作，需要得到什么樣的支持和幫助，哪些方面需要提高等等。首先，分公司的經(jīng)營目標(biāo)不僅需要分解成各個(gè)二級單位或部門的目標(biāo)任務(wù)，更需要分解成各個(gè)職位的工作目標(biāo)，使員工的努力方向和分公司目標(biāo)保持一致。當(dāng)前，油價(jià)在28美元/桶左右的高位時(shí)，油氣勘探開發(fā)是中石化的最大贏利板塊，矛盾還不是十分的突出?？冃繕?biāo)的設(shè)定和績效計(jì)劃使考評中的考評者與被考評者達(dá)成共識，避免沖突。在績效運(yùn)行前，沒有進(jìn)行工作分析或目標(biāo)任務(wù)的分解形成績效計(jì)劃，使績效考評缺乏了考評基礎(chǔ)；在績效運(yùn)行中，沒有明確如何收集績效信息，使績效考評失去了考評對象；在績效期間結(jié)束時(shí)，沒有建立關(guān)鍵績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，使績效考評失去了考評依據(jù)；在績效期結(jié)束后，沒有明確如何進(jìn)行考評結(jié)果的反饋,被考評人員也無法知道組織對他們的希望，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。其次，工作沒有過程與結(jié)果記錄，依賴主觀印象進(jìn)行評價(jià)，造成評價(jià)者僅僅關(guān)注被評價(jià)人員近期的表現(xiàn)，表現(xiàn)波動也將會引起評價(jià)者的不同評價(jià)，造成時(shí)間信度低。工作績效衡量系統(tǒng)實(shí)際的或真實(shí)的工作績效污染 效度 缺失工作衡量系統(tǒng)的缺失與污染圖3（2）效度低效度是對于與績效有關(guān)的，并且僅僅是相關(guān)的方面進(jìn)行評價(jià)的程度，它常常被稱為“內(nèi)容效度”。含糊、失真、被考評者之間差別不明顯，不能全面、公正、客觀地反映干部與員工的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績，以績效考核為基礎(chǔ)的干部升降職管理、員工上崗管理、薪酬發(fā)放管理等難以落到實(shí)處。單位目標(biāo)考核責(zé)任制的內(nèi)容是：通過年初指標(biāo)分解、明確部門與二級單位年度績效目標(biāo)，年底通過考核指標(biāo)完成情況，進(jìn)行工資總額的分配調(diào)整。任何一項(xiàng)勘探活動動輒幾百萬元乃至上億元。南方勘探開發(fā)分公司在成立的二年時(shí)間里，已初步形成一套完整的海相領(lǐng)域勘探的組織實(shí)施方法和勘探技術(shù)系列。今天它正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，一方面油氣資源勘探開發(fā)難度不斷加大,另一方面和國際大的石油公司的競爭壓力又迫使它必須將勘探開發(fā)成本大幅降低。主題詞：中石化南方勘探開發(fā)分公司，績效管理系統(tǒng)，研究,目標(biāo)，考評，指標(biāo)AbstractAt present, with the propulsion of the economic globalization and the rapid development of the information technology, the traditional mercial petition advantage such as capital, technique and so on is questioned continuously. From the government to the panies, where the organization exists, the person always is the key factor to support the development. Because of the importance of the person and the role of the performance management in the human resources management, enterprises are focusing on the research of the measures of the performance management extensively.Southern exploration subsidiary of SINOPEC takes the heavy duty to search the new and substitutable oil amp。隨后，文章從分公司、各級領(lǐng)導(dǎo)及員工三個(gè)層次進(jìn)行了績效管理的需求分析。中石化南方勘探開發(fā)分公司績效管理系統(tǒng)研究內(nèi)容摘要當(dāng)今，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)與信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的情況下，上至國家、下至企業(yè)，凡是組織存在的地方，幾乎都把發(fā)展的依據(jù)放在了“人”這個(gè)支撐點(diǎn)上。對于分公司而言，環(huán)境的變化及在競爭中所處的不利地位迫使分公司需要通過有效的績效管理顯示冗員、最終消除冗員，需要通過有效的績效管理降本增效，形成自身的核心競爭力；公司工作戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要有效的績效管理系統(tǒng)將目標(biāo)分解到員工并激勵(lì)員工共同朝著組織的目標(biāo)努力，人材戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要有效的績效管理系統(tǒng)去了解員工的能力差距并按組織的目標(biāo)進(jìn)行針對性培養(yǎng)；分公司的薪酬制度改革與其它人力資源制度需要有效的績效管理系統(tǒng)支撐。 gas resource in the southern region. Now, it is faced up with the big challenges. On one side, it is more and more difficult to explore the oil amp?！笆驮诳碧郊业哪X袋里”，勘探的成效離不開“人”，為迎接挑戰(zhàn)，立足點(diǎn)只能放在員工績效提高上。目前，中石化南方勘探開發(fā)分公司正以嶄新的面貌，積極引入現(xiàn)代企業(yè)管理方法，采用項(xiàng)目管理等運(yùn)作機(jī)制，努力加快南方油氣勘探開發(fā)工作，為早日實(shí)現(xiàn)中石化股份公司資源戰(zhàn)略接替任務(wù)而努力奮斗。這在南方海相新區(qū)勘探中表現(xiàn)尤甚，勘探目的層深度達(dá)到56千米，鉆井深度過大，致使一口探井的成本就高達(dá)上千萬元。調(diào)整各二級單位工資總額僅僅是一種手段，目的在于激勵(lì)單位主要領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工完成分解的目標(biāo)任務(wù)。崗位競爭壓力消失，獎(jiǎng)金平均分配，最終導(dǎo)致員工缺乏工作積極性和主動性。如圖3中所示，其中的右邊的圓所代表真實(shí)的工作績效即完成工作相關(guān)的績效的所有各個(gè)方面，左邊的圓代表企業(yè)采用的績效考評系統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)或者與工作的目標(biāo)結(jié)果有關(guān)的維度。我們用分公司2003年度處級領(lǐng)導(dǎo)干部測評結(jié)果，對一個(gè)被評價(jià)者其中一項(xiàng)的73份測評結(jié)果進(jìn)行了分析，有95%的評價(jià)均勻分布在優(yōu)秀、良好、稱職、基本不稱職上，5%的評價(jià)出現(xiàn)在不稱職至嚴(yán)重不稱職上。要取得良好的績效考評效果，就必須對員工績效實(shí)施全過程管理。工作中對績效信息的收集和記載使考評時(shí)有足夠的充分依據(jù)，保證考評結(jié)果的客觀性。但是油氣價(jià)格波動的周期性決定了油氣價(jià)格不可能長期處于高位，居安思危，中石化高層充分認(rèn)識到了如果沒有低成本作為保障，當(dāng)油氣價(jià)格大幅下跌至1213美元/桶時(shí)，中國已經(jīng)開放的油氣市場將面對低成本油氣的競爭，那時(shí)作為企業(yè)的中石化的后果不堪設(shè)想。如圖5所示，分公司需要將目標(biāo)有效分解到員工，使各個(gè)員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力；需要監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中各環(huán)節(jié)工作情況、了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，即時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決；需要讓員工不斷改進(jìn)績效，通過員工績效的提高促進(jìn)公司績效的提高。有效的績效管理提供各級領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)將目標(biāo)分解給員工的機(jī)會；使各級領(lǐng)導(dǎo)能夠向員工說明自己對他們工作的期望和衡量他們工作的標(biāo)準(zhǔn)；績效管理也使管理者能夠通過績效計(jì)劃的實(shí)施，對員工的績效進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、控制；當(dāng)出現(xiàn)與有礙企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成時(shí)，能夠及時(shí)獲取信息并糾正偏差。第三章：有效績效管理系統(tǒng)的建設(shè)本章簡要地論述了績效管理的定位、原則，并根據(jù)崗位和工作性質(zhì)的區(qū)別，對員工進(jìn)行分類，設(shè)計(jì)出相關(guān)的共性考評指標(biāo)和不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而且量化考評指標(biāo)，確定相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。通過對員工素質(zhì)、能力、工作狀態(tài)的分析評價(jià)，為企業(yè)實(shí)施員工升降、調(diào)動、選拔等人事調(diào)整措施提供依據(jù)，從而達(dá)到人事相宜的目的，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。對具體部門、具體崗位進(jìn)行績效評估時(shí)，根據(jù)分解的績效目標(biāo)，與主管達(dá)成的績效計(jì)劃進(jìn)行考評，以體現(xiàn)工作的特性。綜合管理系列的主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)資源調(diào)配，組織落實(shí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)、指導(dǎo)激勵(lì)下屬員工工作和檢查控制績效偏差。不滿足這兩個(gè)特征，就不符合關(guān)鍵績效指標(biāo)的要求。量化的可以直接給定一個(gè)范圍，對于非量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定時(shí)需要從用戶的角度出發(fā)，回答這樣的問題：“用戶期望被考評者做到什么程度？”這有待于在進(jìn)一步的工作中落實(shí)。我們用圖7來表示這個(gè)系統(tǒng)不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。原有的績效管理辦法考核范圍過寬，將全體員工作為了考評人，其考評結(jié)果不足以采信。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型和確定原則關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要原則，即SMART原則，意思是具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的，如表2?？冃Ч芾淼母驹谟诒ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(6)開發(fā)溝通原則：在整個(gè)績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠公布地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。(5)通過績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，逐步形成開放、參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。通過績效管理系統(tǒng)，將分公司戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解、通過績效管理的監(jiān)督、控制作用保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，公司的多數(shù)管理者來自于地質(zhì)研究或其它專業(yè)領(lǐng)域，知識結(jié)構(gòu)決定了這些干部在專業(yè)技術(shù)上是行家里手。 其次，分公司的人材戰(zhàn)略需要知道員工的能力如何，他們的專長是什么，他們的學(xué)習(xí)態(tài)度是否積極，他們的不足之處有哪些。要求屬下的南方勘探開發(fā)分公司及其它勘探開發(fā)單位在一至兩年時(shí)間內(nèi)將勘探成本向國外大公司看齊。要真正不斷的提高員工績效，必須對整個(gè)績效過程進(jìn)行管理。第二章 從績效考核到績效管理本章從比較績效管理與績效考評的區(qū)別出發(fā)，在南方勘探開發(fā)分公司的組織、管理者和員工三個(gè)層面上，論述了分公司實(shí)施績效管理的必要性。理論分析和實(shí)際應(yīng)用效果表明，現(xiàn)行的績效考評辦法信度較低。分公司的現(xiàn)行績效考評辦法對每一個(gè)員工而言，考評內(nèi)容都一樣，直接要求對被考評者在道德素養(yǎng)、工作能力、工作態(tài)度、開拓創(chuàng)新意識、協(xié)作能力、工作績效六個(gè)績效維度打分評價(jià)。員工素質(zhì)、能力的停滯不前，較低的平均工作績效已對企業(yè)的生存發(fā)展的形成了威脅。到年終，由人力資源部牽頭，各職能處室參加，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行測評，根據(jù)測評結(jié)果來調(diào)整部門之間，二級單位之間的工資總額。同時(shí)，從初期投入地面地質(zhì)勘探、盆地評價(jià)優(yōu)選立項(xiàng)到最終通過鉆探試油取得勘探成果，短則12年，長則45年，這給利用成果評價(jià)員工的工作績效增加了困難。菱形框代表的是研究、評價(jià)、決策活沒有勘探遠(yuǎn)景動，方框代表的是施工作業(yè)活動。這些績效考評辦法是否與企業(yè)的需要相適應(yīng)？哪些方面需要完善？如何建立符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效管理系統(tǒng)？這是企業(yè)迫切需要探討解決的問題。s the wisdom and mystery nature. The result of exploration relies on highly person. Facing the challenge, the keystone of survival and development of the subsidiary of SINOPEC must be the enhancement of the performance management. In order to initiate enthusiasm of the employees, it needs to check and analyze the current measures of the performance management and establish the performance management system which is suitable for its characteristic.The actual result shows that the test result of the existing performance evaluation measures is obscure, distortion and can39。但是他們對績效管理意義和作用認(rèn)識的不到位，目前這種需要還是潛在的，需要人力資源管理部門去挖掘。中石化南方勘探開發(fā)分公司肩負(fù)在南方地區(qū)尋找新的、可接替的油氣資源重任。是否有必要進(jìn)行改革，從績效考評走向績效管理？為此文章首先對績效管理與績效考評從理論上進(jìn)行了比較，兩者有著明顯的區(qū)別，績效管理是確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程；而績效考評僅是測量員工績效高低的一個(gè)手段，它是績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)。此外，對分公司建立的績效管理系統(tǒng)，文章還強(qiáng)調(diào)了對管理過程的關(guān)注，研究了考評信息的收集形式及依靠調(diào)節(jié)考核內(nèi)容權(quán)重，突出不同管理需求的方法。由于它在人力資源管理中的地位和作用，績效管理辦法的研究引起了企業(yè)的廣泛關(guān)注。在川東北鉆探的毛壩1井、普光1井分別獲日產(chǎn)42萬方的工業(yè)氣流，天然氣預(yù)測儲量達(dá)5700億立方米，在南方海相領(lǐng)域油氣勘探已取得初步進(jìn)展。而勘探成功率的提高，就意味著成本的降低，獲利能力的提高。（三）潛在指標(biāo)：通過精心研究，尋找有利的勘探區(qū)帶，力爭給南方油氣勘探帶來更多的發(fā)展機(jī)會，爭取的年勘探投資不少于6億元。具體辦法是根據(jù)崗位對員工素質(zhì)能力的要求，制定了《南方勘探開發(fā)分公司實(shí)施上崗考核的試行指導(dǎo)意見》，參見附件2，通過考核，對于員工達(dá)不到上崗條件要求的在條件成熟時(shí)逐步更換到其它崗位或進(jìn)行待崗。導(dǎo)致研究人員為追求勘探發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)（勘探成功有獎(jiǎng)，失敗則不獎(jiǎng)也不罰），在明知自己研究區(qū)帶、圈閉風(fēng)險(xiǎn)較大，成功概率小的情況下，在上報(bào)決策資料時(shí)，往往揣摸領(lǐng)導(dǎo)的意圖，人為忽視、個(gè)別甚至隱瞞不利因素，力爭能夠安排實(shí)物工作量。真正來自于主管、同事、下屬、被評價(jià)者本人、顧客等的有效評價(jià)被淹沒在這些無效的噪聲當(dāng)中。分析表明，現(xiàn)行績效考評辦法存在的問題不是局部的、個(gè)別的、而是系統(tǒng)的、綜合的，用小修小補(bǔ)的辦法無濟(jì)于事。兩者的區(qū)別如表1所示。（1）競爭壓力將迫使