【正文】 肯定我們必須下命令了。”“繼續(xù)進行‘海王星’行動”的信號也被閃光迅速傳送到了艦隊?！?疑慮止于決斷 美國傳話給蘇聯(lián)人，邀請他們來談談蘇聯(lián)的困難。這兩天我一直在想究竟什么地方出了錯。但是，當總的方向定下來之后，一切猶疑（雖然不可避免）都是多余的。壞消息不是酒，不會越陳越香。由于部隊經(jīng)常在此訓練，這里地面翻漿，泥漿沒過腳面?！?“跟他交談的感覺就像在與一位外國人交談。他們是整個國防體系的發(fā)動機，在戰(zhàn)爭開始的時候，他們中的每個人都頂1000個人用。 國家安全處在風險當中，我坦率地表達了自己的看法。另一方面，必須深思熟慮，確保自己提出的建議是最好的。斯帕茨將軍指出，作為一位成功的領導者，在進行決策時首先必須避免用行政手段干擾，讓下屬獨立自主地進行調(diào)查和研究，因為只有根據(jù)客觀事實得出的科學建議才具有科學價值。某些人可能會有這種想法，但這就是他們失敗的根源。如果用心，總能找到最適合的人做某項工作。許多指揮官就是因為部屬們不敢講話而無法獲得正確的信息。我就是討厭這些自以為是的人。 ’” 提起這件事，我不是鼓勵別人當‘好好先生’，而是要特別注意不要說那些暗示上司很愚蠢的話。我討厭唯唯諾諾的人，哪怕有一絲這方面的痕跡也會讓我心煩；我也討厭為了所謂的名聲或為了顯示自己有性格而故意作對的人。霍洛姆將軍說這位少將處理事情的方法得罪了許多人：“如果我能有別的選擇，僅因為這一點我就絕對不要他。他們的策略是強迫空軍再花錢購買兩架B1型轟炸機，如果空軍配合的話，就能再制造兩架B1型?！?首先，他精簡了部一級編制，代之以嚴謹、務實的參謀班子，這個班子也稱做秘書組；其次，剔除無能之輩，提拔加塞將軍為副參謀長，由他負責處理75％以上的例行公務。這些報告經(jīng)過沃德上校辦公室分發(fā)給他的助手，為向有關長官或直接向參謀長本人匯報做準備。三個人屏住呼吸，聽候發(fā)落?！?阿諾德在利文沃思堡時與布萊德雷是同學?！瘪R歇爾說完，對布萊德雷報以滿意的微笑——一種少見的贊賞他人的微笑。馬歇爾說：“除非我聽到了是否應該采取某個行動的所有正反面根據(jù)，否則我不知道自己是對還是錯。簡報所涉及的材料可能達幾英寸厚，但供決策使用的材料必須壓縮到兩頁或更少。一個人的精力總是有限，尤其是肩負著整個組織決策中樞重任的核心領導人，每天都要對大量匯聚過來的信息和報告做出回饋，但這樣一來就難以保證做出的反應是最佳的。當時的情形格外需要冷靜。在決策時，國防部長可能把參聯(lián)會主席排除在外，這樣就沒問題了。不過，讓一個很挑剔的人完成某份報告可真不容易。在二戰(zhàn)初期的北非戰(zhàn)役中，艾森豪威爾曾不讓詹姆斯?杜立特中將擔任美國遠征軍的空軍指揮員，對此，杜立特將軍認為這完全是他自己咎由自取。部下也是社會現(xiàn)實中的人，水平是參差不齊的。你希望部屬們盡最大的努力工作，就要了解他們的感受、他們的背景、他們的經(jīng)驗和他們的判斷能力。當然，這不是說讓部屬們當‘好好先生’?？哲姵蔀楠毩④姺N之后，在長達8年的時間里，埃德溫?勞林斯將軍任空中物資司令部司令，這是一個獨特的責任。南森?特文寧將軍在1952～1956年間任空軍參謀長，并成為首位任參謀長聯(lián)席會議主席的空軍將領?！?因此，作為領導者必須下大力氣創(chuàng)造出一種氛圍，使部屬們愿意告訴你他們跟你的看法不一致?！拔遗c高級政治領導者之間對其他問題也存在大量的分歧。我曾與他討論過麥克阿瑟當陸軍參謀長時反對羅斯福總統(tǒng)的事?！暗露骺觳阶叩轿业纳磉?，我聽見他愉快地說，‘你拯救了陸軍。一支陸軍，缺乏給養(yǎng)可以生存下去，缺衣少食也無關緊要，甚至武器裝備低劣也未嘗不可，但若沒有數(shù)量充足、訓練有素的軍官去指揮，那么在戰(zhàn)斗中是注定要失敗的。”當時曾有人描述說，美國軍隊給人的印象是“一個個氣喘吁吁地咧著大嘴，穿著不合身的軍服，歪歪斜斜地扛著一桿老掉牙的步槍，在廣闊無邊的國土上沒完沒了地走來走去”。在這種情況下，政府開始壓縮軍費，裁減軍人，一時間軍隊的日子很艱難。出席會議的軍方人員對這個計劃都不以為然，但讓馬歇爾將軍吃驚的是沒有人站出來對羅斯?？偨y(tǒng)的計劃表示異議。幸運的是，馬歇爾沒有遭到懲罰?！芭伺d將軍，”他說，“有些事得向你報告一下，由于我在這兒的時間最長，因此我認為我應該向你報告。1917年7月，在幾乎沒有提前打招呼的情況下，潘興將軍通知他將陪同法國總統(tǒng)萊蒙德?普安卡雷視察美軍第1師。在與馬歇爾將軍的交談中，我們獲得了一個深刻的印象，不論真實情況是多么令人難以接受，作為一名軍人，一定要有向上司報告真實情況的道德和勇氣，絕不能只講好聽的。他要確保所有在場的軍官都把自己的觀點亮出來，不管他們的直接上司是否在場?！?然而，領導人所要做的是綜合考慮全局，以全局利益最大化為原則。面對責難和猜疑，領導人需要更大的勇氣和毅力來堅持自己的意見，排除各種難題，毫不動搖地貫徹實施既定的決議。 然而，還必須對天氣再做跟蹤觀察，最后的決定必須被推遲到最后一次天氣預報公布的時候才能做出。關鍵的問題就是天氣。如果D日一定要延期，那就必須向后推遲兩個星期，到那時，空投的時候?qū)⒉粫性鹿?。攻擊艦隊的遠航被取消，已經(jīng)在海上的護衛(wèi)隊也被要求返回。 “12月19日，星期二，一大早我就趕到五角大樓，發(fā)現(xiàn)在能干的主任邁克?卡恩斯中將領導下的聯(lián)合參謀部和馬克斯?瑟曼的南方總部的參謀班子都對情況了如指掌。他們的錯誤往往要付出生死和毀滅的代價，沒有一個正常的人會對此漫不經(jīng)心。顧問們的爭論越來越激烈，涉及的問題也越來越多，爭論開始偏移所要討論的決策。他情不自禁地提起國務院早先曾敦促過要進行干預。同去的還有國防部長迪克?切尼、國務卿吉姆?貝克和總統(tǒng)國家安全事務助理勃蘭特?斯考克羅夫特。艾森豪威爾在1942年12月10日寫過一張便條，這個便條有助于人們深化對決策形成過程的認識?！?歷史證明他是正確的：第一波空降部隊的戰(zhàn)損率是2％，而整個作戰(zhàn)行動的戰(zhàn)損率沒超過10％。1他堅信空中突擊行動對于整個戰(zhàn)役的勝利來說是至關重要的?！? 果決是領導者的特色，領導者一定是那些愿意做出決策的人。我的最高軍事顧問建議使用原子彈，當時我還征求了丘吉爾的意見，丘吉爾明確地告訴我，如果有助于結(jié)束戰(zhàn)爭，那么他主張使用原子彈”。日本則根本沒有足夠的技術(shù)和人力物力去研制原子彈。1945年6月，以美國陸軍部長史汀生為首的8人原子彈研制委員會和4位科學家組成的專業(yè)顧問組對原子彈的使用進行了討論?！?他從來沒被邀請到白宮西廳的戰(zhàn)爭室，在那里各方面的戰(zhàn)況源源不斷地從前線匯報過來供羅斯福了解戰(zhàn)事的進展。因為，現(xiàn)實生活中，個人和組織的決策需要一定程度的主觀判斷，這種判斷是在有限、理性的條件下進行的。任何一位美軍戰(zhàn)區(qū)司令官在做出重要決策時可能面臨的那些挑戰(zhàn)都讓杜魯門總統(tǒng)給趕上了。在繼任總統(tǒng)后的第一個月里，杜魯門面臨著成堆需要立即處理的重大決策問題：向日本投擲原子彈的決策，如何處理對戰(zhàn)敗的德國進行占領的問題，鼓勵蘇聯(lián)對日本宣戰(zhàn)的問題，如何處理蘇聯(lián)在華沙建立傀儡政權(quán)的問題。因為他是總統(tǒng)，而總統(tǒng)作為國家的最高領導人，進行決策是主要工作。他指出，在太平洋上很多島嶼上進行的戰(zhàn)斗表明，日軍在遭受極其猛烈的轟炸和炮擊情況下，依然拼死頑抗，因此完全可以推斷出，盡管對日戰(zhàn)略轟炸已給日本造成了巨大損失，但在日本本土實施登陸仍將遭到頑強抵抗，所以必須選擇一個城市投擲原子彈，迫使日本接受無條件投降。 按照艾克的參謀長沃爾特?比德爾?史密斯將軍的說法，理由是“強制性的，在登陸區(qū)域的后面是被德軍放水淹沒的低地，在將近1公里寬的沼澤里有幾條公路。在他慷慨陳詞的時候，艾森豪威爾心里轉(zhuǎn)著其他念頭：“為了保護利?馬洛伊，避免使他產(chǎn)生意見被蔑視的感覺，我指示空軍指揮官把他的建議裝在一個信封里，并通知他將在幾小時內(nèi)得知我的決定。當英國人對一個作戰(zhàn)計劃有意見時，艾克在日記里寫道：“率先發(fā)起地面進攻的是格盧伯格將軍指揮的英軍第1師。即使一個錯誤的決策也會在機構(gòu)里引起一系列反應，慢慢地機構(gòu)本身的運轉(zhuǎn)就會把一個差勁兒的決策變成一個好的決策?？碌偎狗蛉吮粡娖日驹谝幻鎵Ρ谇?，遭巴拿馬士兵調(diào)戲，被驚嚇得昏倒在地。大家仔細研究了各種方案，到切尼宣布會議結(jié)束的時候，沃爾福威茨和普萊斯還不能確定是否有“確鑿證據(jù)”來名正言順地進行軍事干預。這是一種壓倒一切的責任，很少有人愿意承擔這種責任，而能勝任這一責任的人更是寥寥無幾。領導者每天都要面對數(shù)不清的困難和沉重的決策壓力，他們處在領導崗位上，不得不做出關鍵的決策。盟軍參謀部計劃把進攻時間定在1944年5月。這一場面像是卡通童話，只不過演員有200萬之眾！進行重大會戰(zhàn)所需要的良好天氣會越來越少，而敵人的防御卻會越來越強。 現(xiàn)在風很大，但我們明天會聽到好消息。接下來的24小時對艾森豪威爾來說是一段相當緊張的時間?！彼忉屨f一股冷鋒正比預期更迅速、更深入地穿過南部，在它經(jīng)過英吉利海峽地區(qū)之后，從6月5日（星期一）下午開始會有一段短暫的天氣好轉(zhuǎn)的時期，將一直持續(xù)到6月6日（星期二）深夜，到那時天氣將會再次變得不穩(wěn)定。斯塔格回憶道：“我剛結(jié)束發(fā)言，緊張的氣氛就好像馬上消失了，最高司令官和他的同事們也像換了個人似的。冒險與收獲常常是結(jié)伴而行的，險中有夷，危中有利，要想取得卓越的勝利，領導人就必須敢冒風險。在進行決策時你不會有意尋求任何驚人的轟動效果，它平淡得就像每天的生活。第三天他去見馬歇爾，向他提出自己的看法。 “在海灣戰(zhàn)爭期間，我總是睡不好，即使已經(jīng)敲定了作戰(zhàn)計劃的所有細節(jié)。從此以后，忠誠意味著堅決地執(zhí)行決策，就當決策是你定的。你們別管我怎么弄，反正我會一直支持你們。潘興將軍草率地解除了西伯特的職務，讓他離開。他離開時對馬歇爾說：“你要對這些麻煩負責。當馬歇爾將軍任陸軍參謀長馬林?克雷格將軍的副參謀長時，曾發(fā)生過一件類似的事情?！必斦块L亨利?摩根索特地對馬歇爾說：“認識你還是很高興的。有報道說，美軍是世界上“裝備最差的”軍隊，對此誰也不否認。 參謀部里要是有了“好好先生”，原因只有一個，那就是領導者使部屬們變成了這樣。一切疑問必須在決策產(chǎn)生之前提出來?？偟恼f來，這些人的實際水平要超過平時給別人留下的印象。也就是說，因為領導者聽不進去不同意見，或領導者懲罰講真話的人而獎賞唯唯諾諾的人。既有智慧又為人正直的意思是，當他不同意我的看法時，他會提出來；而當他同意我的看法的時候，會表示贊同。先奪機場，然后想方設法獲得補給，守住機場。你覺得應該做某件事，這時有個聰明的混蛋跑來告訴你這是個愚蠢的主意?？肆_上將強調(diào)提不同意見要注意把握尺度：“國防部長在決策時需要你提出建議，而且要是聰明的話，他會相當重視你的意見。布魯斯?霍洛姆將軍對敢于說“不”的部屬的看法與上面兩位將軍差不多。但不論我是否持贊同態(tài)度，我自己都要做出將信將疑的樣子，否則就可能會被愚弄。 他說記者們會問我們對這個決定的看法?！?他們的主要工作是接收流水般的文件、研究報告，經(jīng)處理后再決定是呈給馬歇爾還是加塞批閱。“馬歇爾將軍要求不論所涉及的問題有多復雜，簡報內(nèi)容不得超過兩頁，”柯林斯寫道，“簡報格式是相當固定的?！昂?！這才是我想要的東西。馬歇爾肯定了布萊德雷的良好判斷力。此刻，阿諾德正和泛美航空公司的創(chuàng)始人和執(zhí)行主席胡安?T?特里普會晤。馬歇爾聽完匯報，突然轉(zhuǎn)身問布萊德雷： 有一天，參謀部送來一份研究報告，報告中存在明顯的問題。我們得回答參謀長或其副手所提出的所有問題。然后我們拿出完整的簡報向參謀長或副參謀長匯報。一個人的精力總是有限，尤其是肩負著整個組織決策中樞重任的核心領導人，每天都要對大量匯聚過來的信息和報告做出回饋，但這樣一來就難以保證做出的反應是最佳的。讓下屬坦蕩地走進你的辦公室 沒有誰比我在這個項目上花費的心血更多，但既然總統(tǒng)已經(jīng)做出了決定，我還會給予支持。在已充分表達了意見之后，如果他們還要爭下去，就要對他們直說：“或是按我說的辦，或是我找愿意這么辦的人來做這件事。 這么做并不容易，事先要為此做精心準備。有許多辦法既可以讓別人明白你不是個笨蛋，同時也不至于把別人推到懸崖邊上。我曾有過幾個這樣的部屬，我想這就是我能取得今天的成就的緣故。這一點說起來容易做起來可不容易。作為領導者，你必須具備老老實實地坐下來聽取部屬向你匯報情況的能力，這些部屬匯報的東西應該是有權(quán)威性的。 做一個真正的會說‘不’的人，需要非常聰明，非常有說服力。他們經(jīng)常能漂亮地處理那些非常棘手的問題。這種時候，是對個人素質(zhì)的考驗，一定要堅持自己的看法。他經(jīng)常把我召來，問我對他的社會計劃的看法，但從不再問我軍事問題。氣氛緊張到了極點。 國會提出一個提案，要求強行讓一部分軍官暫時離隊，將這些軍官的薪金扣除一半，補貼給留在部隊的軍官。1933年為304億美元，1934年為277億美元 一戰(zhàn)結(jié)束后，潘興將軍就任美國陸軍參謀長，馬歇爾在他身邊干了4年，任助理和副官。馬歇爾對這個明顯的不公正行為感到震驚。因此，馬歇爾將軍極其厭惡“好好先生”，認為他們會把事情搞糟。一個組織里為什么需要有人說“不”？答案是：為了在決策形成之前能有人提出疑問。做一個真正會說“不”的人 我不會認為他們是聾子或很愚蠢。一個優(yōu)秀的領導人明白，所有的疑慮只能出現(xiàn)在決策的過程中，一旦決議做出，剩下的只能是堅決執(zhí)行和貫徹。1943年6月11日，在評議阿諾德?亞歷山大將軍作為盟軍指揮官的優(yōu)缺點時，艾克說：“他生性隨和，戰(zhàn)爭經(jīng)驗豐富，具備與人和睦相處的能力和良好的戰(zhàn)術(shù)觀念?！澳銊偛耪f的那個決策得到了我的同意，經(jīng)過了內(nèi)閣討論，并得到了總統(tǒng)的批準。但現(xiàn)在出現(xiàn)了這么多的批評，肯定有什么地方出了問題。 據(jù)我觀察，已經(jīng)發(fā)生的微小改變是朝樂觀的方向發(fā)展的。這一次，斯塔格給大家?guī)砹艘痪€希望。 到6月3日，所有的進攻部隊，大約有17萬人，都上船了。 進攻發(fā)起日定于12月20日，攻擊開始時間為1點?！彼箍伎肆_夫特反復地談傷亡問題，他要知道傷亡的人數(shù)。那天是巴拿馬每年一度的武裝部隊日，有很多巴拿馬國防軍軍人在飲酒狂歡。實際上，在登陸船隊搶灘之前，該地區(qū)已投降，守敵指揮官后來承認根本沒料到這一天會遭到盟軍的進攻。當然，面對不同意見，只靠推理分析