【正文】 相關和精干高效的原則，在各分公司和事業(yè)部都建立了研究開發(fā)部門，從事各相關領域的技術研究和開發(fā)工作。[6]可見，越來越多的專家認識到:現代企業(yè)對知識型員工的激勵不再以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主，采取非物質激勵和物質激勵相結合的綜合激勵模式，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合，強調短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對人才的長期正效應。一旦有其他的不滿或約束，很可能選擇離開。%的知識型員工是“有時感受到”公司的尊重與關懷；%的知識型員工“很少感受到”公司領導的尊重與關懷；%的知識型員工“從來沒有感受到”公司領導的關懷；而“常常感受到”的知識型員工只占很少的比例，%。所謂物質激勵就是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。但是，激勵理論的價值不在于提供具體的方法和措施，而是為管理者在激勵員工的實踐中提供一種思路和指導原則。第三，服務業(yè)在知識經濟中扮演主要角色。作為科技的創(chuàng)新者、擁有者和傳播者，知識型員工在經濟發(fā)展和社會進步中發(fā)揮著越來越重要的作用，也自然成了創(chuàng)造財富、促進企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。而管理管家認為，激勵是促使實現組織目標并滿足個體愿望而努力的一種策略和意愿。因此，企業(yè)的管理者如果想要有效地激勵員工，不能只是單獨使用某一種激勵理論，而是要根據實際情況的需要綜合使用以上的激勵理論才能夠取得良好的效果。這次調查顯示，與同行業(yè)同崗位或相似崗位的薪酬進行比較，浙江高速知識型員工認為與同行業(yè)同崗位或其他行業(yè)相似崗位相比“薪酬比較低”的占了相當的份量，%%。安盛咨詢公司經過對澳大利亞、美國和日本160名知識型員工的研究，分析出影響知識型員工的主要激勵因素是報酬、工作的性質、提升、與同事的關系、影響決策。工業(yè)過程自動化產品總體特性是技術含量高，更新換代快。而目前,在公司一些單位，施工員、設備技術員、市場營銷員、預算員等低層次的一般技術業(yè)務工作，卻由高學歷、高職稱的人員來做，既浪費了人力資源，也并不能很好地完成工作，同時還增大了人力資源的成本，公司現有人員很難勝任那些操作性強的高級藍領工作。如公司在技術創(chuàng)新領域的主要競爭對手招引人才的待遇成倍的增長，再加上為所引進的人才提供住房和工作的相對穩(wěn)定的優(yōu)勢，對公司在學科上高級人才的引進構成了一定威脅。[8] (3）科研條件的不寬松，創(chuàng)收壓力大，試驗條件陳舊，課題收入低。這都要求企業(yè)對這些情況能夠辨證地看待并妥善加以控制。內在滿足，即不依靠外在力量，通過自身努力和內在的感受而獲得的滿足，它來源于取得的成就本身。高新技術企業(yè)人力資源群體結構的這些特點，要求人力資源的激勵管理，要尊重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強人力資源的優(yōu)化配置，強調激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。要滿足這種心理狀態(tài)，除了從改變薪酬方式等物質激勵的手段，主要還是要從非物質激勵方面來使員工融入組織文化，實現自我激勵的方面著手。這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。定期組織知識型員工進修和培訓，幫助其更新知識和觀念，掌握最先進的科學技術、工程工藝和管理經驗等。最終，XX企業(yè)的人力資源得到了優(yōu)化配置，工作效率大大提高。加速智力開發(fā)和積累的主要手段是對知識型員工進行與他們工作相適應的在職培訓和終身教育。（4）實現開放溝通認真聽取知識型員工的意見是使其感到受尊重和愉快的重要方法。對于知識型員工來說，對知識產權的保護即保護了企業(yè)的利益，也保護了員工個人的利益，因此，相對于普通員工，知識型員工更加重視知識產權。致謝 在華中科技大學修度讀雙學位的這兩年里，我豐富了知識，開拓了視野，提高了能力，為今后的學習與發(fā)展奠定了基礎。程式化與人性化應協(xié)調統(tǒng)一。領導只有善于把它們結合起來，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。為了建起整個團隊的凝聚力和檄勵，還可以召開會議來表揚那些有成效的團隊。所以，應對知識型員工進行危機意識教育，使他們認清未來，了解風險，敢于拼搏，不斷創(chuàng)新，團結合作。后者對員工有極大的激勵作用，因為員工會意識到公司在幫助自己實現理想，他們相應也會為公司的成長盡最大的努力。根據人力資源學歷分布特點，開辦工程碩士培訓班。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則。知識型員工具有更強的社會化動機。(2)是作為公司、組織應想辦法滿足廣大員工的合理的、主要的、可以滿足的需要。在科學技術日益發(fā)展和競爭日益激烈的今天，人的自我完善的要求更為激烈。而個體所持的報酬期望，構成了報酬激勵。由于歷史原因，長期以來，企業(yè)對人才的管理，只是著眼于“控制”這一基本職能，要求知識型員工必須聽從安排，服從需要，不利于吸引和留住人才的挑戰(zhàn)?？蒲袟l件的不寬松，創(chuàng)收壓力大，試驗條件陳舊，課題收入低。他們從事過各種疑難復雜工程施工、設計和管理，承攬過行業(yè)外甚至國外的大型工程，具有市場意識、競爭意識、安全質量意識和開拓精神，現場實踐鍛煉提高了他們工程管理能力和重大事情應變能力，他們是公司產業(yè)擴張和工程承包規(guī)模發(fā)展的寶貴財富。XX公司所處行業(yè)為專用設備制造業(yè)，從事工業(yè)過程自動化裝備的開發(fā)、生產和銷售。要注重培養(yǎng)與知識型員工的感情。從這個角度來講，對其激勵先要關注知識型員工的特點，采用不同的激勵策略。2004年11月到l2月，浙江省高速公路營運公司進行了一次關于知識型員工激勵管理的問卷調查。但作為管理者，如果沒有目的地滿足員工的需要，并不能保證員工做出企業(yè)所希望的行為。知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，他們的激勵更多地來自于工作的內在報酬本身，更重視高層次的、非物質的需求。以信息技術為代表的高新技術已成為國際間綜合國力競爭的關鍵因素，并極大地促進了經濟社會的發(fā)展?！边@句話形象地道出了企業(yè)管理中所面臨的難題。主要的幾種激勵理論有：內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論[5]。入們對“非物質”的需求越來越多，要求也越來越高，非物質激勵在人本管理中的地位也就越來越顯著。從調查結果看出，在最希望公司給與的獎勵方式中，知識型員工最希望得到的是“加薪”，%；其次是“獎金”，%；再次是“休假”、“升職”和“培訓”，%、%%：“更具挑戰(zhàn)性的工作”、“更多的權利和責任”和“更豐富的工作內容”等則排到了后面。(4)知識型員工工作表現出色時得到的激勵與其期望相距甚遠。 下面結合一個案例分析這個問題。②公司員工隊伍中，專業(yè)相對齊全，主導專業(yè)人員相對集中，可以就公司主導業(yè)務承攬和開展大的項目。(3)公司人力資源目前所受到的挑戰(zhàn)不利于吸引和留住知識型人才。 　　通過分析，我認為，除了行業(yè)發(fā)展、地區(qū)經濟差距和個人意愿等客觀因素以外，在企業(yè)內部人力資源管理上還存在以下問題： (1)對知識型員工的薪酬激勵缺乏有效性 由上述案例可以看到，知識型員工對目前的薪酬狀況感到不滿。 這種滿足有幾種途徑：首先是外在滿足，即通過外在力量的給予獲得滿足。知識型員工對自身職業(yè)生涯的目標有更高定位，對生涯道路有自己的設計與規(guī)劃，更加重視工作與自己生涯目標的關系。哪些是合理的，哪些是不合理的。企業(yè)應努力結合企業(yè)目標，把分散存在于每個知識型員工心中的人格要素進行整合，使之指向企業(yè)目標，并將其作為管理的一個重要手段，而這個手段就是企業(yè)精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強化，也就是企業(yè)文化的核心層。定期與其進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以愛心管理，應是知識經濟時代管理的一種趨勢。然而，知識型員工較強的流動意愿又與此相悖，他們更注重個體的成長而非組織目標的需要。[2]XX公司在吸取教訓之后，在培訓方面具體做了下面幾方面內容:①培訓需求調查分析人力資源部每年應根據公司年度方針目標，經培訓需求調查分析后，制定詳細的年度培訓計劃，并根據總培訓計劃分解成各項子計劃或職能計劃落實到各部門。這種觀點是忽略了培訓對高新技術企業(yè)知識型員工的激勵作用。對企業(yè)有舉足輕重作用的凝聚力恰恰來自于危機意識。[11]對于一些 工作表現比較突出的優(yōu)秀員工，可以給予必要的榮譽獎勵。在現實生活中，人們得到的獎狀、獎章等精神鼓勵就是直接借助物質形式體現的。所謂程式化，就是要建立適應時代變化的人力資源開發(fā)與管理解決方案，其關鍵在于根據企業(yè)文化、人員、企業(yè)戰(zhàn)略等實際情況“建章立制”，使本企業(yè)的各種人力資源開發(fā)與管理制度規(guī)范化、程序標準化，逐步將過去后臺式、靜態(tài)式、邊緣式人力資源管理模式轉移到前臺式、動態(tài)式、軸心式的人力資源管理模式上來。同時，感謝所有教導過、關心過、幫助過我的華中科技大學管理學院的老師教授們，是他們使我有更多的機會嘗試著站在理論和實踐的新起點上進行思考。知識型員工有與普通員工的不同指之處，但是不能因此讓他們脫離整體，必須注意處理好與組織中其他成員的關系。[10]溝通可以是正式的談話，如員工可以通過參加“總經理座談會”、業(yè)績報告會、公司互聯網頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。這種形式的做法是選出一名具有經驗和知名度高的科研人員為新員工的導師，向其介紹工作、學習經驗，強化其專業(yè)技能，使其盡快熟悉業(yè)務和周圍環(huán)境，排除陌生感，盡快投入工作。否