【正文】 戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標(biāo)型——《大學(xué)》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計了自己的經(jīng)營理念表述。這個“道”的概念是非常深刻的。前面談到山西票號用核心價值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個關(guān)于外部關(guān)系的例子。例如，大衛(wèi)例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國十強之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。流程再造差別化戰(zhàn)略怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足一般顧客的一般需求□只能滿足少量顧客的一般需求□現(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了。課題公司狀況改進計劃怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強□中□弱□此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。而在新世紀(jì)來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了?！景咐恳寥R克斯是世界知名家電制造企業(yè)。20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。性質(zhì)即方向性、長遠(yuǎn)性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型◆如何擴大公司的市場份額◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本◆如何擴大企業(yè)的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者◆如何抓住發(fā)展的機遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發(fā)展移動通訊，所以今天獲得了成功。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。使 命一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國特色。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機關(guān)也好，都有。所以當(dāng)時有人想，這個MBA課程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)?！粢皇切枨?，包括客戶的潛在需求◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標(biāo)◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方和市場。應(yīng)該說，這不過是一個更大背景的縮影。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短?？磥?，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?？傮w經(jīng)營目標(biāo)、理念：多元經(jīng)營戰(zhàn)略其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個部分組成：總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。【案例】東南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。好的經(jīng)營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求?！卖斂似髽I(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)讓人們快樂醫(yī)療機構(gòu)治病提供健康保證實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。它從多方面影響你的組織的決策與行動，決不是一個可以忽略的問題。正是因為有這樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領(lǐng)域和中近期戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年代）；●要生動。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。美國迪斯尼公司原因舉例并不是每個組織都需要上述每一個要點。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。我們打算為哪些顧客服務(wù)？服務(wù)對象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？產(chǎn)品和服務(wù)——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺。第二步：開會布置任務(wù)，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經(jīng)營理念進行反思，列出他們認(rèn)為重要和合適的經(jīng)營理念。通過參與《基本法》起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部。因為我們不再需要它了，《基本法》己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了。第四步：創(chuàng)作準(zhǔn)確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價值觀：不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量?！咀詸z】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：索尼就沒有在價值觀里強調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒有強調(diào)“尊重個人”。培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。成為設(shè)計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設(shè)計公司，1986年）；其次，戰(zhàn)略愿景要生動?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠(yuǎn)。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。依此類推，肯定會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學(xué)。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。在這個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學(xué)一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。他忙搖頭說，“不可能、不可能?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________國際化經(jīng)營戰(zhàn)略怎樣設(shè)計經(jīng)營理念殘酷的現(xiàn)實證明，一個負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益?！粢庀氩坏降淖兓龆唷！景咐可蟼€世紀(jì)80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里■本土性資源不再是優(yōu)勢。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用?！景咐亢栔贫?0年內(nèi)進入世界500強的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造?！咀詸z】請你回答下列問題：(1) 使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的?！魹橘Y源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個很好的戰(zhàn)略，怎樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實現(xiàn)的。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。考慮企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。高層管理人員需要有自己新的思路△首先是如何預(yù)料變化。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。如圖12所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命