【正文】 ，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。 （3） 衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)（市場(chǎng)）角度來看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時(shí)間），CBB等筆者有幸在華為參與了IPD的引進(jìn)工作。 在研發(fā)流程方面，對(duì)研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。 IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，方太和思捷達(dá)組成的聯(lián)合項(xiàng)目組在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力。 筆者在國(guó)內(nèi)推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。在此，我從下面幾個(gè)方面談?wù)勎覍?duì)華為IPD的粗淺認(rèn)識(shí)，歡迎指正。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個(gè)IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會(huì)），他們是由總監(jiān)級(jí)(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等)的監(jiān)控和評(píng)估，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評(píng)估的。幾乎每個(gè)IPT在剛剛按照PDT流程運(yùn)作的時(shí)候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。e.c.我個(gè)人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)：a.但是這個(gè)時(shí)期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個(gè)概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項(xiàng)目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關(guān)模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。IPD是對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)效益負(fù)責(zé)而不是只對(duì)產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。筆者認(rèn)為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進(jìn)步的進(jìn)程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關(guān)鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！華為在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部改革中最重要的兩個(gè)項(xiàng)目一個(gè)是ISC(集成供應(yīng)鏈)，另外一個(gè)就是IPD。 IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。 除了華為以外，中興、康佳集團(tuán)、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國(guó)內(nèi)企業(yè)都實(shí)施了完整的IPD解決方案，這些企業(yè)絕大部分是在思捷達(dá)咨詢公司和漢華咨詢公司幫助下實(shí)施的，并取得了預(yù)期的效果。實(shí)際運(yùn)作中有時(shí)候不但沒有提高效率，反而使效率降低。為了避免被打擾，專門為他們?cè)谝婚g酒店配備了辦公室。 二、IPD是一個(gè)完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。 IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。兩年下來，開發(fā)活動(dòng)確實(shí)規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場(chǎng)、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。 在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。計(jì)劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。 其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。隨著國(guó)外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上。PDT的思想遠(yuǎn)非我這個(gè)普通基層員工能夠全部體會(huì)的，借這個(gè)機(jī)會(huì)談出來就當(dāng)是工作之余的一個(gè)興趣交流。對(duì)此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會(huì)PDT思想。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個(gè)流程走。　　IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。 　　b) 基于市場(chǎng)的開發(fā)。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位的工具——$APPEALS進(jìn)行需求分析。 PDT模式的意義 我個(gè)人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)：a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。第二個(gè)問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。在彩電、空調(diào)等消費(fèi)電子行業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的低價(jià)搏殺實(shí)在是無奈的選擇。 如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營(yíng)銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。 難道是國(guó)內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國(guó)企業(yè)確實(shí)對(duì)研發(fā)重視不夠。 （2） 跨部門協(xié)作困難 首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。 （3） 缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱 國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場(chǎng)部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。尤其是華為，通過長(zhǎng)期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實(shí)施，形成了世界級(jí)的研發(fā)能力。 在西方，管理界和企業(yè)界從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到更好的控制和保證。記得在99年初IPD項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議上，咨詢方IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說：IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！當(dāng)時(shí)我將信將疑，但幾年下來，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級(jí)的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。 首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個(gè)真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚：IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對(duì)IBM全體員工說：整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。其實(shí)不然！IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實(shí)踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場(chǎng)效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績(jī)效考核制度等都已建立起來。6． 為推行PDT中所遇到的主要問題但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來越松散，很多員工長(zhǎng)時(shí)間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計(jì)劃都和部門沒有什么關(guān)系。第二個(gè)問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。真正形成了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制。建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制，避免盲目立項(xiàng)，盲目開發(fā)。那個(gè)時(shí)候，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動(dòng)也是套IPD里的模式。這里說的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動(dòng)上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。于是華為決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來幫助解決問題。 其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個(gè)部門、各個(gè)職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時(shí)也缺乏合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。當(dāng)時(shí)，華為組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們?cè)O(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。主要包括7個(gè)方面的方法論： 一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時(shí)引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。 那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表。 現(xiàn)在，應(yīng)該說國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但到2004年，國(guó)外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國(guó)產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。 我對(duì)華為PDT的簡(jiǎn)要理解就是這些，限于篇幅，很多體會(huì)不好在此全部寫出來?？墒怯邢喈?dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國(guó)