【正文】 ，實現了產品的不斷發(fā)展。CBB是實現異步開發(fā)的基礎和手段。 （3） 衡量標準：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產品收入比率，被廢棄的項目數，TTM，TTP（產品盈利時間），CBB等筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。 在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實際運作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關系不順暢。 IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高。在方太IPD項目中，方太和思捷達組成的聯(lián)合項目組在培訓和宣傳方面花了大量的時間和精力。 筆者在國內推廣IPD的過程中，一些人士經常質疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。每個大的研發(fā)產品線都有一個IPMT（集成產品研發(fā)管理委員會），他們是由總監(jiān)級(現在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產品的研發(fā)活動。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復雜，效率低下。到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。e.c.我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：a.但是這個時期，IPD在華為公司內還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負責。筆者認為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進步的進程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！華為在整個企業(yè)內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。 IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。 除了華為以外，中興、康佳集團、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國內企業(yè)都實施了完整的IPD解決方案，這些企業(yè)絕大部分是在思捷達咨詢公司和漢華咨詢公司幫助下實施的，并取得了預期的效果。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。 二、IPD是一個完整的、可操作的產品開發(fā)模式。 IPD是一套領先的、成熟的產品開發(fā)的管理思想、模式和方法。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產品開發(fā)人員不關注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產品質量失控等問題并沒有好轉。 在矩陣結構下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。計劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。 其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設。隨著國外手機廠商在產品開發(fā)上的發(fā)力，國內手機廠商明顯跟不上。PDT的思想遠非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機會談出來就當是工作之余的一個興趣交流。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產品線推行PDT的時候，他強調，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產品線領導必須深刻領會PDT思想。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內30%，其他產品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走?！　PD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。 　　b) 基于市場的開發(fā)。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產品市場定位的工具——$APPEALS進行需求分析。 PDT模式的意義 我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：a. 有效整合產品研發(fā)相關環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團隊。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。在彩電、空調等消費電子行業(yè)，國內企業(yè)的低價搏殺實在是無奈的選擇。 如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。 難道是國內企業(yè)不重視產品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。 （2） 跨部門協(xié)作困難 首先，各部門對產品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。 （3） 缺乏有效結構化的產品開發(fā)流程和項目管理，產品質量管理尤其薄弱 國內企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產品開發(fā)前面的階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與，導致產品開發(fā)偏重從技術的角度來考慮問題，產品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，導致產品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。國內一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現在公司各種型號的產品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。 如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。尤其是華為，通過長期的研發(fā)管理努力和集成產品開發(fā)（IPD）的實施，形成了世界級的研發(fā)能力。 在西方，管理界和企業(yè)界從上個世紀90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。當產品是基于許多成熟的共享的CBB和技術搭建或集成而成的話，無疑產品的質量、進度和成本會得到更好的控制和保證。記得在99年初IPD項目的啟動會議上，咨詢方IBM的項目經理說：IPD將優(yōu)化華為公司的整體運作！當時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實幫助華為建立了世界級的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運行。 首先，變革后的PDT從結構上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產品開發(fā)的全過程，PDT經理也沒有充分授權。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比產品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產流程等等，這種隨組織結構而制定的各種流程之間的接口松散，出現有些問題沒人管，有些問題多方管的現象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調、溝通工作，浪費大量的人力、物力。但華為總裁任正非先生高瞻遠矚：IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說：整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。其實不然！IPD是總結了產品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產品開發(fā)方法的集合。監(jiān)控和評估的主要依據就是看這個產品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。此時，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。6． 為推行PDT中所遇到的主要問題但是施行PDT后，員工和部門的關系越來越松散，很多員工長時間在產品線上工作，從辦公地點以及工作計劃都和部門沒有什么關系。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。真正形成了市場驅動，產品效益考核的機制。建立嚴格的產品研發(fā)審議監(jiān)控機制，避免盲目立項，盲目開發(fā)。那個時候，各個產品的研發(fā)從組織架構上已經基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。這里說的領導是產品研發(fā)組織活動上的領導不是資源關系上的領導。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。于是華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。 其次，新轉變過來的各個部門、各個職位的職責沒有很好的定義清楚，同時也缺乏合理有效的績效考評指標。當時，華為組織了項目組（主要由一批MBA構成），要求他們設計出行之有效的解決方案。主要包括7個方面的方法論： 一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。 那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經驗值得借鑒？換言之，應該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？進展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進度表。 現在，應該說國內絕大多數技術型和制造型企業(yè)已經越來越重視研發(fā)了。但到2004年，國外手機廠商也實現了渠道的延伸和滲透，國產手機缺乏核心技術和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。 我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來?？墒怯邢喈斠徊糠秩苏J為，華為畢竟是中國