【正文】 18 口頭表達能力 19 謀略 20 決斷 21 指揮 22 應(yīng)變 23 創(chuàng)新 24 任賢 25 交往 26 勸說 27 協(xié)調(diào) 28 工作效率 29 工作實績 30 群眾威信 三、面談?wù){(diào)查法 　　面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。人力資源考核是晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點為： 有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程； 、實事求是； 、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對象； 、是否被有效運用。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機構(gòu)、人力資源制度及運作全套規(guī)程等原始資料。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一個很有效的方法。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項基礎(chǔ)活動中，與財務(wù)管理、物資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切，因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識企業(yè)人力資源工作中存在的實質(zhì)問題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。 。有的當(dāng)它是一回事，有的不當(dāng)它是一回事。 。 。 。 ，大家的態(tài)度已經(jīng)不會改變了。 人力資源診斷 。 十七、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。 四、教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機結(jié)合。 三、基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： ，它在工資總額中占的比重如何； ； ，與基本工資的關(guān)系如何； ； 、提薪的基準(zhǔn)是否明確； 。比如，接受應(yīng)試者的邀請赴約就不太合適。 （2）管理職務(wù)要求的能力、作用的變化。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。他們行為表現(xiàn)如下： （1）偏袒某部屬。 （3）對制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習(xí)慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。 (二)反理性的世俗偏見 　　實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點呢？ 在進行晉升管理時有下列問題： （1）職務(wù)崗位的不足。鑒于在計劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ 四、請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？ 人力資源診斷 第四章 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。各診斷要點分析如下： 一、工資總額診斷 它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷要點 　　能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。 人力資源診斷 市場營銷咨詢程序 人力資源方針和人力資源管理組織 診斷要點 一、對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 ，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。 。 ，便可以使生產(chǎn)增加。 。 —工作努力但報酬不足。 。 。 以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員可在實際工作中謹(jǐn)慎選擇，方能取得滿意的效果。一個富有經(jīng)驗的診斷人員以此往往可以較準(zhǔn)確地獲得有關(guān)人力資源工作狀況的感性認(rèn)識。 預(yù)備診斷包括如下操作： ：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備的，因而最好能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。 (5)問卷回收率必須達到一定比例。診斷的內(nèi)容如下表所示。 （三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 （1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 （三）基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： （1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的； （3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； （4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； （5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。 ③有信心啟發(fā)部屬的意愿。 （19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進行設(shè)計，切忌勉強套用 　　了解和掌握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長過程。 　　搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。 （3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出 （4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度? （5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務(wù)工作? （6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全? （7）文件整理工作是否順利? （8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)? （9）更正錯誤工作情況是否多? （10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查? （11）有無消除違法行為的安排? （12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化? （13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整? （14）必要的資料、機器、儀器是否齊全? （15）環(huán)境是否良好? （16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 ②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。 其診斷要點分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。 五、人際關(guān)系診斷 　　人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動地 思考與行動 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責(zé)履行診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 　　未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾危彩露颊沼媱濏樌剡M展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬能掌握工作的整個進度，會嚴(yán)守進度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示： 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照計劃順利地進展 部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會主動擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實踐 部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做 部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等 部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 　　為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關(guān)事項的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場 根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達不夠充分時，會設(shè)法改變說法交談時,會特別留意要對方(仔細(xì)聆聽)的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 　　診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 　　為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 　　為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關(guān)事項的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達不夠充分時，會設(shè)法改變說法 　　交談時,會特別留意要對方(仔細(xì)聆聽)的事項 別人所說的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步 即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上 宣傳激勵診斷表 審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計劃完成時，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵 在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項方面給予部屬任何指導(dǎo) 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 　　讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作 案例八：宣傳激勵診斷 診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。 (2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。 六、人際關(guān)系診斷。 （3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進人力資源改革的順利實施。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。 ，但已有的技能不是我們組織所需要的。 。 。 ，并不歡迎別人干涉。 。 “破壞現(xiàn)狀”。 。 ，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)； ，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告； 。 三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 計劃功能診斷要點 一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，而同時又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當(dāng)然不會有錯。但是，此類堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅