【正文】 ⑸集中于每一層中有能力的人如何解決沖突橫向溝通忠誠的對象多?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。4096A安東尼結(jié)構(gòu)：?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。相互調(diào)整③責(zé)任的明確；下級負工作責(zé)任，上級負最終責(zé)任。直接下屬負責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責(zé)組織實施。經(jīng)常需要出差案例利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。結(jié)果是令人鼓舞的。品德智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗個性身體能力方面：3．選聘的程序、方法（1）成績給予觀察、實踐的機會設(shè)置代理職務(wù)：第六章職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。對于她自己來說，如果年收入已達35000美元，再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；●弗魯姆的期望理論美國心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。多種獎勵方式！亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。李蘭也不滿意這項工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。(FredBlanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)方式的確定某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。計劃的定義:指出方向。應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。?、郏h(huán)境的不確定性程度：⑵．兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多。主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。　　　　　　　　規(guī)定期限。SWOT　　　　把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。⑵．增長性戰(zhàn)略　　提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。⑵．6．7．②．⑴企業(yè)家　　　尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算.不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款.(計劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò):一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本.運動:從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源.①.進度計劃②.零基預(yù)算一期的預(yù)算作為參考點,只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查.預(yù)算方法:通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距...①.環(huán)境掃描法實施戰(zhàn)略。共同要素：　明確目標(biāo)。1．?、牛⌒Q的目標(biāo)　　　一個組織對其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。　?、僖杂媱澋膹V度分：戰(zhàn)略性計劃不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間計劃和債效1．任務(wù)行為Hersey行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。三分法服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。目標(biāo)不要太高或太低！2）滿意●●他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等）性觀點：P331對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認同感“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。負責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5)試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6）部?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。①任務(wù)的指派；?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。穩(wěn)定5125按地區(qū)劃分：按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。機械式非常規(guī)技術(shù)規(guī)模：4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。補充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。１、評價環(huán)境的不確定性８、沖突的寬容度?！　　　。?、組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。當(dāng)前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。巴納德。決策理論；（管理科學(xué)）馬斯落：需求的五個層次；權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。作用：1促進機器和設(shè)備的改良；在科學(xué)的方法下，與人合作。產(chǎn)業(yè)革命兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和改治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者。①計劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。（方法）誰是管理者。在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。朋茨伯格）②①大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。一．亞當(dāng)。概述：1（第一個將管理定義為五個職能）?；鶎庸芾硪匾暼穗H關(guān)系，和工人多交流；3.60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合）封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。全球化。⒋精確的度量。授權(quán)——管理者通過重設(shè)計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強。多樣化時期（20世紀前半期）管理象征論：管理者對實質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。①一般環(huán)境與具體環(huán)境環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。㈣技術(shù)條件?組織工作的最終成果：4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略垂直溝通按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。按顧客劃分：前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。11）管理者的素質(zhì)和能力structure扁平型結(jié)構(gòu)：員打破了“命令統(tǒng)一”原則。選好受權(quán)者：組織形成的歷史：?工作職責(zé)負責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。利茲夫婦越來越難照看好公司。要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。另一家公司截走。甄選“德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻：體格檢查：（5）一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。+f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)概念信息交流的過程。爭論溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真?！薄翱赡阏f了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。Irwin另外的6只手舉了起來。②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。社交)期望值(E)效價：對目標(biāo)價值的主觀評價。＞或＜布拉德利服裝公司的激勵艾麗斯?約翰遜（Alice吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。“關(guān)懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360管理方格理論3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。高關(guān)系?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)了佳方式的過程。7．計劃的基礎(chǔ)　　　　目標(biāo)目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭。③．識別優(yōu)勢和架勢。吉星：高增長，高市場份額①．適應(yīng)性戰(zhàn)略框架?。簞幼髟诜€(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品?！　　　　」?yīng)商的討價能力TQM作為競爭方面原因　，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。,雜志,書籍和貿(mào)易期刊..列出組織單位實現(xiàn)目標(biāo)的主要活動,并且將費用分配給每種活動.一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負責(zé)制定,包括對活動目的的陳述,活動的責(zé)用,人員需求,債效衡量標(biāo)準(zhǔn),備揮的行動方案,對直接效益和間接效益的評價.可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本.⑴.預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用.團體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù).1.　　　　　　　　　　　2．持續(xù)地改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿?！　　　　　　　　　　?．探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。瘦狗：低增長，低市場份額⑴．與眾不同的能力　　決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源?！、牛畱?zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每