【正文】 23第七章 雙元性創(chuàng)新：變通 27第八章 領導者的功課：成為繪圖師 29第一章 緒論：你的戰(zhàn)略需要策略，如果正確選擇并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是通往目的的手段，是取得最佳商業(yè)成果的方法。只有進行具體問題具體分析，才能找到最佳的解決辦法。戰(zhàn)略調(diào)色板：五種商業(yè)環(huán)境以及戰(zhàn)略方案：（6） 經(jīng)典型：能夠預測，但無法改變；（7） 適應型：無法預測，也無法改變；（8） 愿景型：能夠預測，也能夠改變；（9） 塑造型：不能預測，但能夠改變；（10） 重塑型：企業(yè)資源嚴重受限。 例：瑪氏公司，以經(jīng)典方式獲勝216。彼特：“戰(zhàn)略要求你在競爭時有所權衡，即選擇不要做什么。這樣的規(guī)劃能夠確保珍貴的資源只分配給具備經(jīng)濟吸引力且符合公司發(fā)展方向的項目。l 技巧（1） 接受意外：尋求新穎、不熟悉的見解——盡管這可能會讓你告到多少有些不安和意外，但他會讓你超越競爭對手。216。這些能力需要廣泛深入組織中。（6） 有章法地選擇。愿景型戰(zhàn)略的執(zhí)行與三因素中的構建和堅持步驟相呼應，并且需要合適的信息、創(chuàng)新、組織、文化以及領導力支持對最終目標的快速建設，以免被人搶先一步。你尤其應該與自己的員工和客戶充分交流愿景，因為這兩個群體會成為你的擁護者和品牌倡導者。l 技巧（1） 明白時機即生命：利用所處行業(yè)或市場發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。216。因此，理想的平臺會降低利益相關者的交易成本和協(xié)調(diào)者的管理成本。216。216。 重塑型戰(zhàn)略的應用：實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略型重塑是一次高風險博弈，從最初的節(jié)約到最后的重新發(fā)展，它需要整個團隊全身心投入。 技巧和陷阱成功的戰(zhàn)略重塑的關鍵在于管理能力、調(diào)停能力，以及在兩個看似截然相反的階段（一個注重消除限制，另一個注重增長）找到重心的能力。雙元性創(chuàng)新不是戰(zhàn)略調(diào)色板上的另一種顏色，而是一種將五種基本顏色相互融合的技巧。 二元性之上？戰(zhàn)略調(diào)色板的明暗金酸戰(zhàn)略的基本色彩及其組合都是公司的基礎構件，但實際上，公司也要運用戰(zhàn)略調(diào)色板上的明暗。l 推動者：支持選擇關鍵的措施，加速或鼓勵戰(zhàn)略執(zhí)行，尤其是戰(zhàn)略已經(jīng)改變，并不熟悉或可能遭到反對時。已經(jīng)成熟的單元傾向于內(nèi)在視角，依靠自我強化，主流邏輯——隨著執(zhí)行某一戰(zhàn)略的而愈加成功的趨勢。l 陷阱調(diào)色板色彩單一；管理而非領導；為意外而規(guī)劃；僵化。l 推銷者成功地基礎包括內(nèi)部利益相關方的聯(lián)合，也包括外部參與者——如投資者、客戶、合作伙伴——的支持。l 指導者：根據(jù)個人能力，選擇正確的人管理戰(zhàn)略組合中的各個部分，從理解和經(jīng)驗兩方面，幫助其加深對戰(zhàn)略調(diào)色板的理解。216。l 陷阱早早地慶祝成功；砸鍋賣鐵；老思想；比例失衡；錯誤的肯定；缺乏持久性。接著，企業(yè)必須將思維模式做一個全然不同——甚至往往截然相反——的轉(zhuǎn)換：注重企業(yè)外部工作，并與第二階段要實施的戰(zhàn)略保持一致。l 第二階段：以發(fā)展為核心第二階段的戰(zhàn)略制定在于把以下兩點做好：制定新的戰(zhàn)略并且投資戰(zhàn)略創(chuàng)新以支持該戰(zhàn)略；宣傳新戰(zhàn)略。第六章 重塑型戰(zhàn)略：求存216。從結構上講，這就意味著協(xié)調(diào)型企業(yè)在組織形式上沒有界限。因此，起協(xié)調(diào)作用的企業(yè)應該規(guī)劃好相關方的利益與潛在生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式、貢獻模式，以及它們可能相互影響的途經(jīng)。第五章 塑造型戰(zhàn)略：協(xié)調(diào)216。最重要的是，該文化鼓勵員工們追尋其他人可能尚未發(fā)覺的事物，帶有“我們與整個世界對抗”暗示。愿景型戰(zhàn)略會設定高層次的目標，確保方向正確且朝著最終目標快速前進。（2） 新技術的出現(xiàn)，可能糊提供全新的機會或打亂已有市場的機會。（2） 實踐目標要有靈活性，過程要嚴謹。 管理試驗組合使用戰(zhàn)略試驗組合，并關注速度和經(jīng)濟這兩個必要元素。適應型戰(zhàn)略和經(jīng)典型戰(zhàn)略一樣有著自己獨特的思路。經(jīng)典型文化反映了行動者的思想：對系統(tǒng)的大力追求并實現(xiàn)一直目標，然后給予會爆，反映了強烈的對單個目的的分享概念。首先，通過認識和構建可規(guī)劃部分，規(guī)劃為管理層關注業(yè)務的不可預測性和動態(tài)元素創(chuàng)造了更大空間。216。 陷阱：容易出現(xiàn)問題的地方216。 戰(zhàn)略調(diào)色板從本質(zhì)上說，戰(zhàn)略就是解決問題的方案。戰(zhàn)略的本質(zhì)：復雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略216。只有進行具體問題具體分析，才能找到最佳的解決辦法。 環(huán)境感知216。 經(jīng)典型戰(zhàn)略的應用：制定戰(zhàn)略制定經(jīng)典型戰(zhàn)略分為兩步：一是分析市場吸引力、競爭基礎以及公司競爭力；二是制定規(guī)劃（預測上述因素、明確目標定位、制定達到目標所需的步驟）216。其次，通過在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行假設和深入思考，管理層能夠有效應對意料之外的情況。l 領導力專注，即朝著清晰且不變的目標和道路前進，在經(jīng)典型企業(yè)組織和文化中無處不在。采用適應性戰(zhàn)略的公司通過尋找新選擇不斷變化經(jīng)營方式，并從中挑選最有希望成功的方式，繼而對其進行拓展，接著重復這個過程。 216。（3） 不要拿公司作賭注。（3） 客戶不滿意之處以及現(xiàn)有市場無法滿足的需求等愿景型商業(yè)環(huán)境：你所處的行業(yè)提供了空白區(qū)（沒有競爭）機會或顛覆條件已經(jīng)成熟；你所處的行業(yè)可以通過單個公司再塑造；你所處的行業(yè)中其它公司都比較消沉；你所處的行業(yè)不能讓客戶滿意或者不能滿足客戶需求；你所處的行業(yè)有高增長的潛力；創(chuàng)新在你所處的行業(yè)受制于監(jiān)管壁壘。216。l 領導成功的企業(yè)領導在實施愿景型戰(zhàn)略時會自始至終執(zhí)行設想、構建、堅持這一動態(tài)過程。 例：諾和諾德，通過塑造型戰(zhàn)略獲得成功216。l 在恰當?shù)臅r機發(fā)起合作216。l 文化超越企業(yè)邊界的原則同樣適用于文化。 美國運通公司：重塑優(yōu)勢216。為了定位第二階段的轉(zhuǎn)型方向，成功地企業(yè)會評估它們所處的商業(yè)環(huán)境以確定自身的長期愿景。l 領導使用重塑型戰(zhàn)略的領導所面臨的關鍵挑戰(zhàn)是有效管理重塑步驟，盡管這兩個步驟的特點幾乎截然相反。第七章 雙元性創(chuàng)新：變通216。 戰(zhàn)略應用的兩個層面實際上，比起戰(zhàn)略，某個特殊分支，踐行雙元性創(chuàng)新的要求更會影響公司高層。l 推銷者：將戰(zhàn)略選擇作為整體，以清晰連貫的方式，向投資者及員工推廣并交流戰(zhàn)略選擇。因此，企業(yè)領導需要從內(nèi)外兩方面推銷自己的戰(zhàn)略原理。33 / 33。l 接收者作為接收者的領導者可以積極尋求不同的外部視角——甚至是顯然與企業(yè)無關的視角。l 接收者：經(jīng)常了解外界，有選擇性地方法重要信號，確保每個單元與變化的外部環(huán)境保持一致。216。 雙元性創(chuàng)新：核心理念我們將雙元性創(chuàng)新的能力定義為某一時間段或連續(xù)一段時間內(nèi)運用多種戰(zhàn)略方法的能力。216。216。重塑性戰(zhàn)略：應對（或預測）——節(jié)約——增長。l 領導塑造型領導會超越企業(yè)的邊界，通常通過合作的方式設立生態(tài)系統(tǒng)愿景、和其他合作方交流愿景、以雙贏為基礎建立外在關系、解決沖突、發(fā)揮影響而非發(fā)號施