【正文】 內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。 　　第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂調(diào)整公司策略推動(dòng)全球化發(fā)展的階段。現(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 　　持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對(duì)于全球消費(fèi)者巨大影響力推動(dòng)企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅(jiān)持的措施。 　　可口可樂目前是中國(guó)市場(chǎng)最暢銷的飲料，公司擁有中國(guó)軟飲料市場(chǎng)9%市場(chǎng)占有率，以及中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)33%的占有率。可口可樂全力贊助了中國(guó)男足第一次沖出亞洲，走向韓日世界杯賽場(chǎng)。因此，企業(yè)的營(yíng)銷渠道策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略中的重要部分。（MWRC） 　　4) 三級(jí)渠道包括三個(gè)銷售中間機(jī)構(gòu)。 　　與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道中生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商相互獨(dú)立不同，垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。在實(shí)際工作中，由于企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷渠道的控制能力要受資源、生命周期、管理者意愿、系統(tǒng)積累、產(chǎn)品特性等眾多因素的約束，因此，只有在充分結(jié)合自身當(dāng)期狀態(tài)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠建立合理的多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)。 　　 　　二. 中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道特點(diǎn)： 　　從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)如下： 　　1. 中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的零售渠道具有兩個(gè)顯著特點(diǎn)。例如，在A市場(chǎng)的部分區(qū)域中，就出現(xiàn)了郵政物流、桶裝水站，甚至是報(bào)紙發(fā)行機(jī)構(gòu)代理銷售快速消費(fèi)品的實(shí)際案例。然而，可口可樂此時(shí)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的特征還不夠了解，還處于將其在國(guó)外市場(chǎng)成功的服務(wù)模式和服務(wù)理念簡(jiǎn)單復(fù)制到中國(guó)市場(chǎng)的階段。此時(shí)，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的基本特點(diǎn)就是以一般超市為主要銷售模式，市場(chǎng)占有率分散，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)尚未形成。 　　由于此時(shí)正處于現(xiàn)代渠道強(qiáng)勢(shì)品牌的醞釀階段，對(duì)于服務(wù)的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場(chǎng)部指導(dǎo)下獨(dú)立服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的方式，具體流程見圖312： 　 　　然而，此時(shí)可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長(zhǎng)期合作的雙贏局面。 　當(dāng)然，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略并不是完美的，在每個(gè)階段也都會(huì)存在其特定的問題。 　　為了確保以上三個(gè)渠道策略的切實(shí)執(zhí)行，可口可樂公司結(jié)合自身中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： 　　1. 九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂中國(guó)市場(chǎng)的初步開發(fā)階段。 　　上世紀(jì)九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的第二階段，也是其第一個(gè)快速發(fā)展的階段?！　?　　二、 可口可樂公司中國(guó)營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況： 　　自1978年可口可樂重返中國(guó)以來，為了實(shí)現(xiàn)其“無處不在”的營(yíng)銷策略，提高市場(chǎng)占有率及客戶服務(wù)的水平，可口可樂依據(jù)不同時(shí)期的渠道特點(diǎn)以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對(duì)性的利用企業(yè)資源，組織銷售團(tuán)隊(duì)，開展分渠道的銷售工作（見圖234）。如浙江部分發(fā)達(dá)地區(qū)，許多經(jīng)銷商已經(jīng)建立了完備的車銷網(wǎng)絡(luò)，通過定期的車輛拜訪服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；部分經(jīng)銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。這具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及管理的水平不成熟、不健全；二是市場(chǎng)自身發(fā)展的狀況不平衡、不健康。以高檔中餐館渠道為例，通常來講，這個(gè)渠道對(duì)于培養(yǎng)相關(guān)消費(fèi)者的產(chǎn)品消費(fèi)習(xí)慣具有較為顯著的效果，一些以中高收入人群為目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)品尤其是新產(chǎn)品可以利用這個(gè)渠道開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)這個(gè)渠道的維護(hù)成本通常較高，并且與目標(biāo)消費(fèi)者結(jié)合的時(shí)間顯現(xiàn)出較為固定的特征。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道組合。我們通常用中間機(jī)構(gòu)的級(jí)數(shù)來表示渠道的長(zhǎng)度（見圖211）。就其本身而言，渠道中通常會(huì)有三種流程：正向流程從生產(chǎn)者向消費(fèi)者前進(jìn)的流程，如實(shí)物、所有權(quán)；反向流程是從消費(fèi)者向生產(chǎn)者方向的流程，如訂貨、付款；雙向流程是在生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間實(shí)現(xiàn)的雙向流動(dòng)，如信息流、談判等。 　　至2003年，可口可樂公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個(gè)主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國(guó)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國(guó)所有的省份。2000年，可口可樂將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國(guó)原籍。” 　　3. 善于合作、善于與強(qiáng)者聯(lián)盟是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施。 　　 　　三. 可口可樂公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 　　“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。 　　第二階段，二戰(zhàn)期間，是可口可樂公司在全球高速發(fā)展的階段。 　　4. 重視培訓(xùn)專業(yè)人才 　　可口可樂公司一貫重視對(duì)于人才的培訓(xùn)。 　　3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率； 　　特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運(yùn)作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容?！　　?　　二. 可口可樂公司的現(xiàn)狀 　　可口可樂公司，總部設(shè)在美國(guó)喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧?？煽诳蓸饭局袊?guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道策略第一章 可口可樂公司在中國(guó)的發(fā)展　　第一節(jié)　可口可樂公司的基本情況 　　一. 可口可樂及公司的產(chǎn)生 　　可口可樂這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰全世界共有200多個(gè)國(guó)家及地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個(gè)公司提供的各種飲料。 　　4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長(zhǎng)； 　　“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學(xué)，也是其能夠成長(zhǎng)為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)“共贏”的主要手段。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒂杏?xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。為了使得長(zhǎng)期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國(guó)式的生活，提高他們的士氣，在美國(guó)政府和軍隊(duì)的積極要求和全力支持下，羅伯特?fù)?jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。 　　在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國(guó)、迪斯尼，等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。至2003年，可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的累計(jì)投資已經(jīng)超過11億美元，年銷量已經(jīng)超過6億標(biāo)箱，并且可口可樂系統(tǒng)在中國(guó)市場(chǎng)雇傭員工共計(jì)二萬余人?？煽诳蓸饭具x擇的合作伙伴都是國(guó)際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)及管理理念并且企業(yè)戰(zhàn)略相進(jìn)的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過程中能夠更好的達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。 　　本論文中討論的主要是可口可樂公司產(chǎn)品的前向運(yùn)動(dòng)，它側(cè)重于產(chǎn)品的正向流程，即產(chǎn)品從可口可樂系統(tǒng)流向消費(fèi)者的流動(dòng)，這就構(gòu)成了可口可樂公司的分銷過程。 　　1) 零級(jí)渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產(chǎn)者直接銷售給目標(biāo)客戶及消費(fèi)者。而可口可樂公司運(yùn)作和控制這個(gè)復(fù)雜組合體的方法以及其中存在的問題則正是本論文研究的主要內(nèi)容。 　　其次是營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)問題，也就是企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)中各渠道的數(shù)量結(jié)構(gòu)、價(jià)格結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)，等等。 　　其次，中國(guó)目前仍然是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，國(guó)民收入的總體水平不高，人均可支配收入較低，因此，日用消費(fèi)品市場(chǎng)的人均消費(fèi)能力還很不足，單位消費(fèi)者的平均服務(wù)成本較高。如A市中除了有常見的包銷餐飲客戶的進(jìn)貨渠道外，還出現(xiàn)了報(bào)銷部分中小學(xué)?？焖傧M(fèi)品進(jìn)貨渠道的新模式；一些經(jīng)銷商著手縱向一體化的發(fā)展，其中有部分經(jīng)銷商嘗試建立自己的日用消費(fèi)品生產(chǎn)廠房，但是更多的經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)向于自建終端銷售渠道，向零售行業(yè)邁進(jìn)；還有部分經(jīng)銷商則對(duì)自己進(jìn)行重新定位，強(qiáng)化自己的差異化優(yōu)勢(shì)。 　　直到90年代初期，中國(guó)尚處于改革開放的初期階段，市場(chǎng)化程度很底，同時(shí)，可口可樂公司在中國(guó)也處于市場(chǎng)的初期開發(fā)階段，一方面全國(guó)市場(chǎng)服務(wù)系統(tǒng)尚未建立，另一方面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)還處于初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂公司此階段只開發(fā)了中國(guó)的中間商渠道，并利用他們的渠道覆蓋能力服務(wù)銷售終端和消費(fèi)者。改革的深化和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎(chǔ)條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。當(dāng)時(shí)，可口可樂在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店。比如可口可樂現(xiàn)在普遍存在著不同系統(tǒng)間現(xiàn)代渠道的利益協(xié)調(diào)和分配問題、同一系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)代渠道對(duì)于傳統(tǒng)渠道市場(chǎng)的沖擊問題、現(xiàn)代渠道客戶內(nèi)部的品種搭配、渠道客戶內(nèi)資源重疊和抵消問題以及現(xiàn)代客戶成長(zhǎng)后主動(dòng)削弱可口可樂影響力的傾向性問題等等。 　　2. 九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是可口可樂公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷的運(yùn)作方式。許多企業(yè)甚至將1996年稱為中國(guó)市場(chǎng)的超市爆炸年。 　　到了九十年代的中期，中國(guó)的市場(chǎng)化程度已經(jīng)獲得了極大的發(fā)展，中間商渠道以及零售渠道都已經(jīng)開始發(fā)生了一定