【正文】 和責(zé)任中心三個層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，體現(xiàn)了技術(shù)預(yù)控在成本管理中的核心作用。近年來，集團(tuán)公司致力于企業(yè)成本管理辦法的研究和探索，在工作實踐中總結(jié)出施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的一套有效運(yùn)行機(jī)制和方法，實施后收到了明顯的效果。 ③責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。 （2）成本控制方法的創(chuàng)新。 第四步建立項目內(nèi)部責(zé)任體系：劃分責(zé)任中心；明確各中心的責(zé)任范圍；制定項目內(nèi)部開展責(zé)任成本管理的相關(guān)配套辦法。 　　。在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本管理否決制。嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任成本管理新機(jī)制運(yùn)行的有效保證。項目經(jīng)理調(diào)控基金的形成主要體現(xiàn)在項目部管理層在方案優(yōu)化、索賠補(bǔ)差、工程量的控制等方面所做出的貢獻(xiàn)，這部分節(jié)余與責(zé)任中心無關(guān)，按照誰控制誰受益的原則，應(yīng)作為項目實現(xiàn)的責(zé)任利潤留在項目部，其中一部分凈節(jié)余主要用于對貢獻(xiàn)者的獎勵，從而調(diào)動起項目管理層的積極性。 二、工程項目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的實施步驟和具體做法 。 （1）成本控制觀念的創(chuàng)新。明確各級總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤。其具體內(nèi)容和操作方法簡要介紹如下。施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，依據(jù)本項制度規(guī)定的可調(diào)范圍、調(diào)整方法及審批程序，按季度對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因為不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。過去成本控制偏重于對“價格”的控制，如對勞務(wù)承包價格、材料采購價格等實施了嚴(yán)格的控制，但往往忽視了施工方案對工程成本的核心作用，在工程數(shù)量的控制上也存在較大的漏洞。 　第五步分解責(zé)任預(yù)算：依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算；分離出項目長調(diào)控基金；簽訂責(zé)任中心承包合同。為確?！耙粋€體系、五項制度、兩個掛鉤”的責(zé)任成本管理預(yù)控機(jī)制有效運(yùn)行，我們制定了一系列配套措施予以保障。把是否懂責(zé)任成本管理和責(zé)任成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目長的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實的要強(qiáng)化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資予以彌補(bǔ)。項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系也可用一個等式表達(dá)：項目責(zé)任預(yù)算總額＝各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和＋項目經(jīng)理調(diào)控基金項目部在公司編制項