【正文】 有強烈的情緒情感特征，當學習內(nèi)容與學習 者原有的 態(tài)度一致時，學習者會感到輕松愉快，其觀點和材料會被迅速吸 收消化；當學習內(nèi)容與原有態(tài)度不一致時，學習者會產(chǎn)生厭惡、 煩惱和緊張等消極情緒，阻止對新內(nèi)容、新材料的吸收。 （ 4）充分利用宣傳工作 ——管理人員改變職工的態(tài)度主要是采 用普遍宣傳、重點教育和個別說服的方法。 （ 6） P 低 A 高 C 高型 是最理想的管理人員，他們將成人和兒童的良好性格結(jié)合在一 起；對人對事都能搞好。 領(lǐng)導方式類型。 26．組織變革的動因有哪些？ （ 1）外部環(huán)境因素 ；（ 2）組織目標因素 ；（ 3）組織結(jié)構(gòu)因素 ； （ 4） 任務(wù)技術(shù)因素；（ 5）組織文化因素；（ 6）社會心理因素；（ 7） 管理行政因素。（ 3） 增強群體凝聚力。 首先，性格與氣質(zhì)的區(qū)別（區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面）。他用不著特別努力就能辦到。 （ 1）領(lǐng)導和領(lǐng)導者 在漢語中，領(lǐng)導既可以指領(lǐng)導者，作為名詞，又可以指領(lǐng)導行為， 作為動詞。把 同類人員配置在同一個職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，使員工有更多的 機會進行興趣相投的交流。團隊常常因其成 員疏于自律和疏于負責而失敗，且此種失敗率很高。團隊 成員相互之間能充分信任，較充分地分享信息。 （ 2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。 國外許多心理學家通過多種實驗研究，提出了許多有關(guān)態(tài)度轉(zhuǎn)變 的理論。當然也可以把各種 媒介綜合起來使用。這樣才能充分理解發(fā)訊者的觀點。 領(lǐng)導行為與作風理論的研究方向基本上是相同的，他們從不同的 角度來研究領(lǐng)導人在領(lǐng)導過程中所采用的領(lǐng)導方法，探討不同方法對 員工的不同影響，所以在實際情境中，專制作風與以工作為中心的領(lǐng) 導行為，民主作風與以人為中心的領(lǐng)導行為往往會同時反映在一個領(lǐng) 導者身上，兩者存在一定的相關(guān)。 以上是針對發(fā)訊者的建議。當受訊者情緒激動時，發(fā)訊者的溝通方式也要與他平靜 時有所不同。如果這種主導需要是合理的（兼顧了國家、集體和個人的 利益）那么，就要給以關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足；如 果這 種主導需要是不合理的，或者雖然合理，但在目前條件下，經(jīng)過努力 也是難于實現(xiàn)的，就要及早給以引導、說明，使之逐漸形成新的主導 需要。因此，從這一點考慮，要把群體建設(shè)成團隊， 首要任務(wù)是提高成員的素質(zhì)。即每個人的技能都有差異，但 是，為了完成目標，每個人的技能都是必需的。 ④ 由于有可能發(fā)生 糾紛，矩陣 結(jié)構(gòu)需要召開很多費時的協(xié)調(diào)會議。所以，現(xiàn)代組織行為科學既要研究領(lǐng)導行為的特點 及有效性，也要研究領(lǐng)導者的心理活動如智能、性格、作風等。 ERG，人的 三種需要不是完全天生就有的， 有的需要是通過后天學習產(chǎn)生的，而馬斯洛需要層次論認為：人的五 種需要是天生就有的，是內(nèi)在的，下意識的。例如：同樣是樂于助人的性格特征，多血質(zhì)者在幫助別人 時，往往動作敏捷，情感明顯表露于外。能力與知識、 技能又有著密切的聯(lián)系，表現(xiàn)在：首先，一定的能力是掌握知識、技 能的前提。（ 3）讓組織成員參與組織變革 的決策活動，不僅為他們聰明才智的發(fā)揮提供了機會，而且可以幫助 他們認識到自己在組織變革中的地位和作用，從而提高他們的自我價 值意識水平。在這個階段，新 員工開始覺得現(xiàn)實和期望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有 學者稱之為 “現(xiàn)實震驚 ”。 成熟度。 （ 2） P 高 A 低 C 低型 墨守成規(guī)，照章辦事，家長作風，養(yǎng)成下屬的依賴性是早期工業(yè) 革命時代的經(jīng)理人物，現(xiàn)在不合潮 流。一般地說，可以有效 地改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。一是拿事實的數(shù)據(jù)和材料說服職工，二是提供機會讓他們親自體 驗 “輕擔 ”，以換個角度、位置來看問題，三是盡可能提供機會讓職 工傾訴自己的不滿，提供機會進行批評和監(jiān)督。 12．消除不公平感的方法有哪些？ 當一個人感到自己貢獻大，報酬低時，可能會采取以下的某一措 施或幾個。也就是 說決定行為動機的因素有兩個，即期望與效價。 4．在管理中如何運用能力的差異？ 錄用選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓提高，兩者兼 包；考核評價，因崗異樣。 因變量是受自變量的影響而發(fā)生變化的反 應(yīng)變量。 27．影響力 影響力是指一個人與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的 能力。 15．態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變 態(tài)度形成的過程是指從沒有某種態(tài)度到具有某種態(tài)度，從簡單的 態(tài)度到復雜多樣態(tài)度，從不穩(wěn)定的態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度的過程。這類 因素有政策、行政管理、監(jiān) 督、工作條件、工資、安全、人際關(guān)系等等。 23．高績效團隊的特點有：高效率、高績效；規(guī)模較?。怀蓡T技 能互補；善于變化。 11． “生存、關(guān)系、成長 ”理論認為人類有三種需要：生存需要； 相互關(guān)系需要和成長需要。 4．能力差異表現(xiàn)為：水平差異；類型差異；早晚差異。 16．綜合激勵理論主要包括波特 ——勞勒的綜合激勵理論和羅伯 特 二、名詞解釋 1．組織行為學的學科性質(zhì) 組織行為學的研究對象是研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律 性的科學。 9．正強 化 亦稱積極強化 ——呈現(xiàn)一個愉快的刺激，以增強一個行為發(fā)生的 概率。有時也被稱 為信息溝通，意見溝通等。 32．群體動力法 群體動力法是指一種利用群體動力學的理論和手段來增強變革 推動力、減弱變革抵制力的調(diào)控組織變革動力的方法。因果關(guān)系是指在 假設(shè)中的原因與結(jié)果的關(guān)系。 一般而言，多種需要在特定時間和空間內(nèi)，其中一種需要是最強的， 被稱為主導需要。 （ 2）提高績效到報酬的期望值。人人 收入均等意味著貢獻大的人少得了收入，貢獻小的人侵吞了別人應(yīng)得 的收入。但是，消極的工作態(tài)度，由于想要取得很高的工作報酬， 也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。 描述型調(diào)查法是指只提出問題，答案則由員工用自己 的語言表達的一種調(diào)查方法。 3 排他化和保護化 受到群體極化效應(yīng)的影響，成員往往把反對本群體的人都看作是 壞蛋、蠢人或弱者，不太愿與群體以外的人交往。 領(lǐng)導生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對待不同成熟度的下屬 應(yīng)采取不同的領(lǐng)導方式，才能獲得最有效的領(lǐng)導。（ 3）管理方式方 法方面。（ 3）堅決支持積極參與組織 變革的組織成員。 （ 3）從價值評價來看，氣質(zhì)所指的典型行為是它的動力特征而 與行為內(nèi)容無關(guān)，因而氣質(zhì)無好壞善惡之分。性格可 以在一定程度上掩蓋或改變氣質(zhì)，使它順從于生活實踐 的要求。其三是 director 含有總裁、經(jīng)理、指揮者、董事長、 校長、社長、導演等含義，多指經(jīng)濟組織、社會組織中的決策人物。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于：在組織的各種活動比較復雜，又相互依存 時，它有助于各種活動的協(xié)調(diào)。一個一般的群體通過建設(shè)，可以 變?yōu)橐粋€團隊，甚至變?yōu)橐粋€高績效的團隊。因此，在團隊中，有可能，隊長不是固定的。 （ 3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。 參與改變態(tài)度理論認為，改變態(tài)度的方法，不能離開群體的規(guī)范 和價值。 ④ 成為受訊者，傾聽反饋。 20 世紀 30 年 代以前，研究者都是沿著這個方向來研究領(lǐng)導問題的。這些共同點 或品質(zhì)也是好的領(lǐng)導者與差的領(lǐng)導者的區(qū)別所在。 受訊者應(yīng)該通過反饋來確定信息是否被接收和理 解。 溝通改變態(tài)度理論認為，現(xiàn)代社會中，溝通的工具如報紙、雜志、 電臺、電視等，都直接或間接地影響人們的態(tài)度，這是人所共知的事 實。但是有些管理者在管理中以 為獎金和物質(zhì)獎勵在調(diào)動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需 要的滿足，會自動產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作 和其他工作，結(jié)果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康 持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走 向墮落。群體的結(jié)果比較隨機。任何群體都有目標。矩陣結(jié)構(gòu)的問題可以概括為以下四點： ① 職能經(jīng)理 與項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾，因為他們 要爭奪有限的資源 (人力、 資金等 )?？梢婎I(lǐng)導者在領(lǐng)導活動中起著帶頭人、指導者、指揮者、組 織者、主將、首長、導演和領(lǐng)袖等鉚足功能作用。 ② 需要之間有緊密的聯(lián)系。 其次，性格與氣質(zhì)的聯(lián)系（性格與氣質(zhì)又是密切聯(lián)系，相互制約）。 三、辨析題 1．能力與知識、技能的聯(lián)系和區(qū)別。這種不安全 感主要由以下三種原因造成：（ 1）組織變革所要創(chuàng)造的新事物容易促 使組織成員產(chǎn)生不安全感。 24．簡述組織社會化的三階段模型。 4 趨同化 受到從眾、服從和群體極化等效應(yīng)的影響，群體要求其成員的行 為保持一致，一旦某些成員在某個問題上 保持沉默，就會被認為是默 許；一旦成員的觀點與群體背離時，會無意識自我調(diào)整，以求與群體 觀點趨同。用這種方 法反映出來的問題和批評往往能給管理者強烈的印象。 17．轉(zhuǎn)變態(tài)度的方法有哪些？ （ 1）逐步提出要求 ——心理學研究表明，要轉(zhuǎn)變一個人的態(tài)度， 首先必須了解他原來的態(tài)度立場，然后再估計一下他的態(tài)度立場與所 要轉(zhuǎn)變的態(tài)度目標的差距是否過于懸殊，若差距過大，反而會發(fā)生反 作用。改革不合理的人事制度， 目前社會上對收入分 配不合理的抱怨或不滿，很大程度上是針對產(chǎn)生 這種不合理分配的一個重要前提 ——機會不均等。人們只有明確認識到工作績效對于獲得報酬所 具有的肯定意義的條件下，才會去努力爭取高水平的工作績效。 7．雙因素理論的基本觀點 與人的工作動機有關(guān)的因素有兩類，即激勵因素和保健因素；保 健因素的滿足，激起的是外部動機，激勵因素的滿足，激起的是內(nèi)部 動機，二者對于調(diào)動人的積極性來說，還都是起作用的，只是其影響 的程度不同而 已；修正了傳統(tǒng)的滿意，不滿意的觀念。 2．氣質(zhì)的特點有哪些？ 氣質(zhì)是個人與生俱來的、與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的心理活動特 征。 34．力場分析法 力場分析法是由勒溫提出的，他認為在貫徹變革的過程中，如果 遇到阻力，可以運用力場分析的方法去分析組織中支持和反對變革的 所有因素，采用圖示法排隊，分析比較其強弱，然后采取措施，通過 增強支持因素和削弱反對因素來推行改革的方法。 22．交叉交往 在交往中如果得到的不是適當?shù)姆磻?yīng)或預期的反應(yīng)，就可能使交 往中斷，這時，相互作用是交叉的，我們把這種交往稱交叉交往。 10．負強化 亦稱消極強化 ——撤銷一個厭惡的刺激，以增加一個行為發(fā)生的概 率。 2．個性 個性是指一個人比 較穩(wěn)定的，經(jīng)常影響他的行為并使他和別人有 所區(qū)別的心理特點的總和。 17．挫折發(fā)生的三個必備條件是個體所期望或追求的目標是重要 的；個體認為該目標是有可能達成的；在目標與現(xiàn)實中存在難以克服 的障礙。 6．動機的產(chǎn)生主要依賴兩個條件：其一是個體因缺乏某種東西 而引起的需要（驅(qū)力或欲望）；其二是個體之外能滿足需要的客體、 情境、條件等誘因。 9 組織行為學常見的研究方法有：觀察法；調(diào)查法；實驗法；測 驗法；案例分析法。 20．根據(jù)信息溝通時的反饋信息多少，在 組織中可以把溝通分為 兩種：雙向溝通和單向溝通 21．從相互作用分析的角度出發(fā)，交往的形式主要有兩種，即平 行的交往和交叉的交往。 5．激勵 激勵就是指管理者創(chuàng)設(shè)各種既能朝向組織目標又能滿足職工合 理需要的物質(zhì)性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動機，以調(diào)動職工行 為積極性的過程。 13．挫折 挫折是指人們在通向目標的道路上遇到障礙不能克服時，產(chǎn)生的 緊張狀態(tài)或情緒反應(yīng)。 25．高績效團隊 高績效團隊是指一種能自動變革、高效率朝著目標運轉(zhuǎn)的團隊。由研究者操縱變 化的變量叫自變量。具體來講，在管理中可 從人機關(guān)系，人際關(guān)系、思想教育等方面來考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異