【正文】 五種風(fēng)格自我暴露自我實(shí)現(xiàn) 自我克制自我保護(hù)別人方面的有效性 對待別人或接受 高低 低工 給予反饋 高六種人際關(guān)系利人利已 損人利已損已利人 損人不利已獨(dú)善其身 好聚好散如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆? 但是你也應(yīng)該提供給上司：支持—————盡責(zé) 尤其在上級弱項(xiàng)處予以支持激發(fā)力量=效價(jià)乘以期望值——左右員工潛力的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)學(xué)麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論 一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作 大多數(shù)人必須被逼近控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。實(shí)施獎酬的依據(jù)評估行為 全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義——問題發(fā)掘——問題確認(rèn)）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評價(jià)再防發(fā)生直文圖要因分析項(xiàng)目廢除數(shù)（條）累積除數(shù)（條）累積百分?jǐn)?shù)（%）氣泡888839缺膠6215067脫層3818884稀簾子2521395其它11224100N224外 胎 廢 付 品 排 列 圖 因果圖震動大 控制水平差勁 技術(shù)素質(zhì)差 責(zé)任性差半制品存放 工藝動作 違反工藝操作條件差 不能保證需要 手動頻繁 檢修量大 簾布膠料性能差角度開關(guān)使用可選性差 氣壓高低 簾布品種較雜故障率高 機(jī)械松動設(shè)備 原材料關(guān)聯(lián)圖對策措施序號要因項(xiàng)目目標(biāo)對策措施執(zhí)行日期負(fù)責(zé)人檢查人1人員素質(zhì)提高操作工調(diào)試人員水平(1)提高操作人員的素質(zhì)(2)加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力90年10月2氣壓過高過低、手動頻繁達(dá)到最佳工藝(1)采用高低壓分段控制(2)用PC機(jī)來控制90年6月—8月安裝新型F——40PC和控器（1）編制更加合理的控制程序a、根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝段聯(lián)接b解決自動和手動轉(zhuǎn)換90年4月—6月調(diào)試成型各套動作（1）修改、完善程序，使其更加符合工藝要求（2）安裝計(jì)算器（3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞（4）下壓輥采用主動式結(jié)構(gòu)90年8月—、10月保證程序的正確性和安全性用一個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖90年10月—12月3故障率高減少故障（1）用時(shí)間脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號（2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙90年5月—9月直方圖績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進(jìn)評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設(shè)計(jì)，審議及評估方案——目標(biāo)管理績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定的結(jié)果與分配原、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃。如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力，如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。授權(quán)準(zhǔn)備下達(dá)目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象部屬可得到民展機(jī)會8種輔導(dǎo)方式正式工作輔導(dǎo) 總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)參加學(xué)習(xí)課程 計(jì)劃下的實(shí)踐自學(xué)、閱讀 督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 自我評價(jià)確定關(guān)鍵控制點(diǎn)本單位的目標(biāo)Realistic(務(wù)實(shí)的)目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值 態(tài)度承諾 各負(fù)其責(zé)注重績效 不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定目標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、 MBO注重系統(tǒng)方法 長目標(biāo)與短目標(biāo)：大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持 目標(biāo)——行動——結(jié)果——新的目標(biāo)。 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。完成文件歸檔1H 不重要 案件分析第四步 問題與措施第一象限：抓緊做。忙碌瑣碎的事超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行為表露。救火現(xiàn)象普遍。主管的三大能力 專業(yè)能力：解決問題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障。將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題。 對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對管理職業(yè)有認(rèn)同感。第三代時(shí)間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。造成干擾的事、電話周五業(yè)務(wù)會提前1H不急 急 及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案例分析第六步 系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境——應(yīng)變能力要強(qiáng)——突出第二象限管理法，牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維——步調(diào)一致時(shí)間管理理論適用范圍第一代時(shí)間管理：備忘錄,適用于小作坊,小店管理，對突發(fā)事件無助。通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任二、 解決問題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問題的真正原因——WHY WHY WHY 三、 例行型工作目標(biāo)重點(diǎn)：設(shè)定有效的堆積、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點(diǎn)。具體且可測量 行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的 觀察行為輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果計(jì)劃性的工作教導(dǎo)（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求； （2）擬訂教導(dǎo)計(jì)劃；（3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃； （4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧；（5）評估學(xué)習(xí)成效以下八項(xiàng)活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1）正式工作教導(dǎo)； （2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）參加學(xué)習(xí)課程； （4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評估； （6）計(jì)劃下的實(shí)踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。行走自如，攀登安全，提貨方便。人事問題（如激勵、保持士氣） 如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會。傳統(tǒng)解決問題的方法 問題——對策（點(diǎn)）憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決 問題——原因——對策（線）針對問題，進(jìn)行分析，參考以住經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決。上下參予 上級對照考評休分 保證招聘到合適的員工激勵理論人的行為的基本活動過程：內(nèi)刺激——需要——動機(jī)——行為——目標(biāo)外需要理論培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識：強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立員工團(tuán)隊(duì)意識；通過開展團(tuán)隊(duì)活動，增強(qiáng)凝聚力。隆巴迪指出成功球隊(duì)的特征： 必須從基礎(chǔ)教起，每個(gè)隊(duì)員職責(zé)明確，球藝高超。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息。學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙制定多種方案，以備不測。強(qiáng)調(diào)整個(gè)球隊(duì)作用，不突出球星，但支持